Достичь вершины легко, если ваши работники умеют и хотят работать — интервью с Игорем Лозовицким в проекте «Управление из первых рук»

Почему в крупных компаниях руководители хотят получать готовый результат, а не работать вместе с консультантом? Что помогает мотивировать менеджеров на достижение целей компании? И кто препятствует внедрению современных технологий управления? Известный консультант Игорь Лозовицкий отвечает на вопросы E-xecutive в рамках проекта «Управление из первых рук».

Игорь Лозовицкий — исполнительный директор ЗАО «МЭФ-технологии управления», кандидат военных наук. В течение последних лет в качестве руководителя проекта занимался разработкой модели бизнес-процессов и матрицы ответственности подразделений ОАО «Газпром», разработкой и внедрением корпоративной системы менеджмента качества в ОАО «Русагротранс», разработкой концепции создания корпоративной информационной системы управления ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС». Также является преподавателем в программах МВА / MBI / executive МВА / DBA / Executive Education ряда Вузов.

— Вам довелось руководить управленческими проектами в крупнейших российских компаниях. Расскажите, чем вы занимаетесь сейчас?

— В стадии реализации находится масштабный проект по комплексному проектированию системы управления в одном из крупнейших игроков финансового рынка. Решаемая задача обусловлена комплексом проблем, возникших в результате объединения в одну организацию двух крупнейших представителей российской финансовой инфраструктуры — ЗАО Национальный депозитарный центр и ЗАО Расчетная Палата ММВБ, которые входили в состав группы предприятий ММВБ, осуществляя расчеты по результатам клиринга обязательств участников сделок, заключаемых в валютной, фондовой и срочной секциях торговой системы ММВБ.

В результате объединения был создан Национальный расчетный депозитарий (НРД). Благодаря слиянию компаний происходит оптимизация бизнес-процессов и схемы управления ресурсами, устраняются дублирующие функции, уменьшается количество административных барьеров в сквозных бизнес-процессах, выстраивается система коммуникаций. Усовершенствование организационной структуры — как по вертикали, так и по горизонтали — также ведет к повышению скорости и эффективности работы новой структуры. Все это, в свою очередь, будет способствовать удешевлению услуг НРД и снижению расходов участников на содержание инфраструктуры российского рынка ценных бумаг. Возникшие в результате объединения управленческие проблемы нормативно-технологического сопровождения продуктовой линейки новой организации требовали оперативного разрешения силами объединенной команды технологов, сформированной из представителей двух компаний.

В НРД сразу же после объединения был инициирован проект по построению новой системы технологического сопровождения депозитарной и банковской деятельности на основе моделирования бизнес-процессов с применением специализированных программных средств.

— В чем основная особенность этого проекта?

— В проекте задействована команда внешних специалистов, в которой я являюсь руководителем и методологом. Наша команда оказывает методическую помощь заказчикув разработке моделей с учетом его дальнейших планов по поддержке и актуализации полученных наработок.

Такую работу мы проводили в различных компаниях. И в данном случае руководители со стороны заказчика подходят к организации работ последовательно и дальновидно: мы составляем план работ на один квартал, по завершению которого представляем правлению результаты и план работ на следующий период. Правление обсуждает результаты и корректирует дальнейшие шаги.

В проекте у нас совместная рабочая группа, и можно сказать, что проект неклассический. Классика — это когда консультант сам все делает и передает заказчику готовый результат. При выполнении работ заказчик изначально попросил нас сделать упор на «жизнеспособность» проектного решения, т. е. чтобы решение в будущем работало без помощи консультанта. Главное — не только навести порядок в документах (хотя это тоже очень важно), а больший акцент делается на то, чтобы порядок навести в головах у работников. Когда прописывают бизнес-процессы, то даже эксперты в предметной области упорядочивают имеющиеся знания, работая с диаграммами. Работа выполняется рабочей группой самостоятельно, а мы помогаем не совершить каких-то системных ошибок и занимаемся, прежде всего, разработкой методической документации, естественно, согласовывая ее со специалистами заказчика. Например, шаблоны регламентирующих документов настраивали мы, потому что учить этому сложно и, наверное, не имеет большого смысла, т. к. этим не занимаются каждый день. А вот как моделировать бизнес-процессы — необходимо учить: 20 человек по специальной программе прошли обучение перед началом работ. Были разработаны кейсы по процессам, которые отрабатывали в ходе практической работы.

Цель проекта — совершенствование системы управления депозитария — достигается не за один год, а требует постоянной работы. Кроме этого, стоит задача внедрения системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000.

— Что из себя представляют этапы вашей работы?

— В конце 2010 года мы разработали «Модель бизнес-процессов верхнего уровня» — как в целом работает компания. Бизнес-процессы НРД сгруппировали в четыре сферы:

1. Сфера управления;
2. Сфера развития;
3. Сфера основной деятельности;
4. Сфера поддерживающей деятельности.

Рабочая группа из 20 человек прошла обучение по программе «Бизнес-архитектура современной компании» на базе Международной школы бизнеса Финансового Университета при Правительстве РФ (директор Евтихеева Наталья Андреевна). Далее с использованием специализированного программного обеспечения была создана комплексная модель пилотного бизнес-процесса.

Изначально планировалось, что комплексная модель деятельности предназначена для использования большим количеством работников, и необходима удобная форма ее представления. В итоге специалисты НРД остановили свой выбор на продукте «Business Studio», т. к. в нем применяется понятная нотация IDEF0 (Integrated Definition Function Modeling), которая рекомендована ГОСТ Р 50.1.028–2001, и активно применяется в зарубежных организациях. Также нотации Cross Function Flow Chart (CFFC), в которой наглядно прописывается взаимодействие подразделений и исполнителей, и EPC (Event-Driven Process Chain — событийная цепочка процессов) для детального описания операций.

Итоговая структура модели имеет несколько уровней детализации (с использованием различных нотаций моделирования), что обусловлено только одним: каждый пользователь должен получать информацию на своем уровне наиболее удобным для него образом:

1. Модель бизнес-процессов верхнего уровня, отражает стратегию деятельности организации, глобальный взгляд на бизнес и удобна для руководителей организации — председателя правления, высших руководителей, владельцев бизнес-процессов. Ее назначение — структурно показать, как устроен бизнес, и, если мы что-то меняем, то, в каком месте и как это изменит деятельность организации;
2. Первый уровень декомпозиции предназначен для руководителей верхнего и среднего уровня, для того, чтобы понять объект управления, деятельность целиком, но он не показывает, как исполнять работы, т. е., что именно должен делать конкретный исполнитель. Реализуется это в виде диаграмм процессов в нотации IDEF0, где возможно несколько уровней вложенных процессов. В данном случае, владелец бизнес-процесса видит принципиально, чем он управляет, какие для этого нужны ресурсы и какой должен быть результат;
3. Второй уровень декомпозиции предназначен для линейных руководителей и исполнителей работ, и описывается диаграммами процедур в нотации Cross Function Flow Chart или кроссфункциональной диаграммой. Здесь мы моделировали не до конкретной должности, а остановились на уровне структурных подразделений — это управления и отделы. Нотация удобна тем, что позволяет подробно прописать взаимодействия подразделений и исполнителей, регламентировать исполнение работ;
4. На третьем уровне декомпозиции больше подробностей, которые необходимы автоматизаторам. Там, как правило, работает информационная система, а исполнитель контролирует ее и вмешивается, если происходит какой-то сбой. Здесь используется подробная и структурированная нотация EPC, актуальная при разработке требований к перспективным информационным системам.

— Сколько времени всего необходимо для построения модели организации такого масштаба, как НРД?

— Если говорить о скорости выполнения проекта, то по оценке работников НРД во втором квартале описано около трети всех бизнес-процессов. Много сделано в методическом плане. Трудно начать, отработать подходы, дальше по проторенному пути идти проще. Поэтому оставшийся объем работ выполняется уже по отработанным технологиям, что обеспечивает высокую скорость продвижения. Работу по моделированию основных бизнес-процессов планируется закончить к началу следующего года. Текущие результаты таковы:

1. Размещен в интрасети промышленный вариант навигатора. В рамках корпоративного портала организован удобный доступ всех работников к результатам проделанной работы: по специальным ссылкам можно перейти в навигаторы, содержащие регламенты или диаграммы бизнес-процессов, к ресурсу по моделированию в Share Point, к методическим документам по моделированию и порядку сопровождения портала;
2. Созданы модели депозитарных и банковских процессов;
3. Сформирован классификатор документов, и в данный момент идет работа по его дальнейшему расширению;
4. Разработаны методические документы, которые позволяют эксплуатировать и развивать базу моделей;
5. Отработаны шаблоны регламентов бизнес-процессов, процедур и операций, положения о функциональных подразделениях и функциях работников с учетом потребностей НРД;
6. Обучены две группы технологов, всего 40 человек: как те, кто непосредственно занимается разработкой моделей, так и те, кто «эксплуатирует» портал и дает замечания к моделям;
7. Для того чтобы проект и дальше динамично развивался, чтобы каждый работник хотел дорабатывать созданную систему, было решено организовать материальную заинтересованность разработчиков и пользователей базы моделей. Разработан проект документа «Порядок оценки и мотивации работников, участвующих в актуализации корпоративного портала и базы моделей». Разработаны оценочные формы, причем большая часть информации выгружается в Excel непосредственно из системы бизнес-моделирования. Размеры премий зависят в конечном итоге от показателей, рассчитанных по специальной методике.

— Каковы дальнейшие направления развития этого проекта?

— До конца года планируется завершение моделирования бизнес-процессов основной деятельности на первом и втором уровнях детализации. Начинается разработка показателей бизнес-процессов. Мы начали разрабатывать подходы для расчета результативности и стоимости процессов, а также ключевых показателей рисков. В следующем году планируется совершенствование системы мотивации по KPI, т. е. мы должны разработать систему, которая позволит эффективно мотивировать владельцев и исполнителей бизнес-процессов. Также запланировано внедрение системы менеджмента качества, а также моделирование операций в нотации EPC для успешного внедрения перспективных информационных систем.

Сейчас в компании разрабатывается система сбалансированных показателей и есть идея автоматизировать разработку стратегической корпоративной карты также в «Business Studio». В перспективе планируется интегрировать систему сбалансированных показателей и показатели бизнес-процессов.

— Часто ли готовы руководители работать вместе? Или они просто сложа руки ждут результатов?

— Есть компании, где руководители говорят: «Вы делайте там все сами, а нас не отвлекайте от работы. Мы будем готовые результаты принимать». Раньше это был основной формат работы, можно сказать, «классика». Сейчас уже много организаций хотят большую часть работы делать самостоятельно. Во-первых, они экономят на этом бюджет, во-вторых, они разрабатывают то решение, которое потом сами могут поддерживать, а в-третьих, они повышают квалификацию менеджмента. У меня проекты были обоих типов, но, как правило, с крупными заказчиками мы идем по классическому сценарию. В случае с депозитарием, несмотря на его масштаб, сыграл неклассический формат. У меня выполнено порядка 20 проектов, когда работали именно таким способом: обучаешь проектную команду, ставишь задачи, контролируешь еженедельно, принимаешь и проверяешь результаты. Например, в Казахстане у меня есть заказчик — АО «Нефтяная компания «КОР» (Генеральный директор Марат Сайлаубекович Нурпеисов). С ними мы формализовали бизнес-процессы, а сейчас взаимодействуем по разработке системы сбалансированных показателей. Компания находится в Кызыл-Орде, и мы много работаем дистанционно. Схема примерно такая — я могу прилететь на неделю, провести обучение, поставить задачу, а затем они присылают те наработки, которые сделали. За год специалисты из «НК „КОР“ описали основные и поддерживающие бизнес-процессы, сейчас развивают решение дальше. И таких примеров сейчас стало появляться все больше.

— С чем вы связываете то, что в крупных компаниях все-таки предпочитают получить готовый результат?

— Дело в том, что работники узко специализированы на выполнении своих прямых обязанностей, и часто считают, что моделирование бизнес-процессов, разработка и контроль исполнения регламентов — необязательная задача. Это должен делать кто-то — даже если не консультант, то обязательно все равно не они. „У нас своей работы хватает. А может быть, нам это все и не нужно?“. Примерно такой диалог часто происходит. И даже те, кто понимает, что эта деятельность повышает управляемость организации, говорят: „Да вы что, у нас столько своих дел, а мы сейчас сядем и будем этим заниматься! Вот есть департамент организационного развития — пусть они работают. Или давайте наймем консультантов, заплатим и получим готовый результат“

— В чем же тогда мотивация крупных компаний, если они не готовы поддерживать работоспособность системы?

— Мотивация простая: генеральный директор или председатель правления поручил эту работу выполнить. Но персонал консервативен. Цепочка примерно такая: я выполняю указания руководителя, так как сегодня руководитель сказал это сделать. Но если я могу это каким-то образом проигнорировать — то воспользуюсь такой возможностью. Однако если жестко заставили, — придется делать». Очень трудно «провернуть» людей в том направлении, где каждый руководитель занимается именно управлением своими бизнес-процессами! И мотивация персонала — тоже его прямая обязанность! Если я не вижу деятельность, не понимаю, как она устроена — я не могу ее улучшать. Это все равно, что играть в шахматы без шахматной доски: если я ее не вижу — я не могу играть хорошо. Конечно, есть люди чрезвычайно одаренные, но это исключение. И когда руководитель управляет, не видя своих бизнес-процессов и тех результатов, которые должны быть получены, вероятнее всего, он не совсем эффективно управляет. Формализация бизнес-процессов — это один из инструментов повышения эффективности деятельности компании. Кто-то это понимает, а некоторые — еще нет. Кто-то считает, что прозрачность бизнеса — это очень важная вещь в повышении капитализации компании в целом, а кто-то говорит: «а что тут описывать, мы и так все знаем!»

— Я правильно понимаю, что в крупных компаниях высшее руководство осознает необходимость того, что бизнес-процессы должны быть описаны, определенным образом систематизированы, а вот на более низких уровнях происходит своего рода саботаж?

— Да, хотя это, конечно, не организованный саботаж, когда кто-то выступает и организует забастовку по поводу описания бизнес-процессов. Просто у каждого есть много своей текучки, решаемых задач, и поэтому, когда человеку говорят, что он должен чему-то научиться, а освоение технологии требует определенного времени, то у людей просто не хватает прямой мотивации этим заниматься. Когда руководитель не мотивирует работников на эту деятельность, то она просто теряет актуальность, а проектное решение «умирает». Я видел много проектов, которые были сделаны аккуратно, красиво, с огромными трудозатратами, с толстыми отчетами. Но проходит полтора-два года, и если эту информацию никто не поддерживает, то она становится неактуальной. Остается только сказать, что мы когда-то сделали вот такую работу, записали отчеты на диск, положили его в папку. Спустя некоторое время на вопрос «как мы работали?» ответ есть, а вот сказать, как мы работаем сейчас, ответить уже невозможно. Я считаю, что такой формат неправильный и такими проектами нельзя гордиться, т. к. затрачиваются большие ресурсы, а результат не поддерживается, он не работает.

— Какова вероятность, что в такой компании результат будет жить?

— Я думаю, небольшая. Для решения этой проблемы необходимо постоянно привлекать разработчиков решения — внешних специалистов, а это не всегда возможно. В НРД «неклассический» подход был применен не просто так: при обсуждении подхода к выполнению проекта с руководителями сразу был предложен более прогрессивный формат. Когда мы общались о том, как правильно выстроить работу, то предложили посмотреть на два шага вперед, чтобы не получилась ситуация, когда сегодня решение есть, а завтра оно уже неработоспособно. В системе менеджмента качества есть восемь основополагающих принципов, и третий принцип — вовлечение персонала — очень важный. «Неправильный» формат — это работа по принципу: сели пять человек, что-то разработали. Вчера не было у организации набора документов, а сегодня он появился. А деятельность организации поменялась? Нет. Даже если я сделал решение, допустим, на 1000 баллов, но оно доступно пяти человекам — эффекта не будет. А если я сделал простое решение, которое работает всего на 100 баллов, но доступно всему коллективу, то умножив на количество людей, которые работают, можно понять, какой от этого будет результат.

Результат должен применяться в текущей деятельности. Любая модель должна иметь определенную практическую направленность. Если я понимаю, как работать лучше, что и как нужно контролировать, что по ходу деятельности можно автоматизировать, если я могу посчитать, сколько стоят бизнес-процессы, оценивать их результативность и выявить те из них, которые являются наиболее затратными и важными, то могу на них сфокусировать свое внимание. Это работа полезная.

А если просто сделан какой-то ресурс, про который можно только долго рассказывать, написать диссертацию и т. п., но он не используется в организации — то реальной пользы он, к сожалению, не принесет.

— В проекте, реализуемом в НРД, у вас разработана серьезная система мотивации. Это ваш первый опыт в данном направлении?

— Тот подход, который реализован в депозитарии, мы разрабатывали с нуля. Эта тема активно развивается, в том числе и благодаря тому, что представитель заказчика проявил к ней серьезную заинтересованность и активно продвигает ее внутри организации. Но и в тех проектах, которые мы выполняли ранее, при непосредственной заинтересованности первого лица, всегда была прописана в том или ином виде мотивация работников, которые разрабатывают, и тех, кто поддерживает проектное решение. В НРД это сделано глобально, системно, и больше, чем у других. Согласитесь, что премия до 25% от денежного содержания каждый месяц — это довольно серьезный стимул.

— Какие изменения в сознании руководителей подталкивают их к решению целенаправленно выстраивать правильную систему управления?

— Здесь я могу только предполагать. Мое личное ощущение такое: в последние года полтора-два происходит некоторое смещение приоритетов. Если раньше руководители больше интересовались финансовыми технологиями (управленческий учет, бюджетирование и тому подобные надстройки), то сейчас все больше уделяют внимания производству. Произошел некоторый поворот: надо «отстраивать» производство, те бизнес-процессы, которые приносят деньги. Конечно, бухгалтерия — это важно, информационные технологии и управленческий учет — тоже, но основные наши компетенции и ключевые преимущества находятся в основной деятельности.

О повороте именно в эту сторону я могу говорить на основании развития деятельности целого ряда организаций, которые уже прошли этап выживания, этап надежд на какие-то чудеса и быстрые технологии — «вот я буду по-другому учитывать ресурсы или внедрю какую-нибудь новомодную информационную систему — и тут же будет счастье». Информационные системы очень хорошо работают, когда выстроен производственный процесс. Даже если мы возьмем бухгалтерию: там основной процесс — это деятельность бухгалтера. Если бухгалтер есть, то бухгалтерский учет будет функционировать. Если бухгалтеру поставить хорошую информационную систему — то он будет вести учет быстрее и с меньшими затратами. Здесь можно привести такое сравнение: бухгалтер (или производственный процесс) — это «1», а информационная система — это «0». Если мы к 1 добавим 0, то это будет десять, а вот если мы уберем бухгалтера и поставим классного ИТ специалиста с программой бухгалтерского учета, то это останется нулем, и бухгалтерского учета не будет. Сейчас, после периода выживания, большинство руководителей, возможно, отчасти под влиянием кризиса, пришли к тому, что надо фокусироваться на ключевых областях деятельности и заниматься основными процессами, т. е., теми вопросами, которые приносят деньги. Нужно иметь подготовленный персонал, менеджмент, который сможет выстроить процессы и поддерживать их. И в том проекте, который проводится в депозитарии, реализованы одновременно две главные идеи: 1) навести порядок в документах — это формальный этап; и 2) изменить менталитет работников. Это сверхзадача, которая решается небыстро: обучением персонала, вовлечением экспертов в эту деятельность. Эксперт прописал вместе с технологом свой процесс, и он досконально разобрался как работает процесс. А если мы работаем по единым правилам, стандартам и жесткой технологии, то становится понятно, где происходит сбой, где есть потенциал для улучшения. Регламентация деятельности по единым правилам дает хороший результат — работник одного процесса сможет прочитать и все документы по другим процессам, в которых он не разбирается. Если он, как это часто бывает, хорошо знает свою деятельность, но плохо знает деятельность соседей, то трудно организовать конструктивное взаимодействие. Первый шаг к преодолению проблем — сделать информацию доступной всем заинтересованным лицам. Можно сказать, что «кругозор» работника расширяется. Человек начинает смотреть на организацию комплексно: даже модель бизнес-процессов верхнего уровня, которую мы выстроили, сопровождалась спорами: что у нас основной процесс, а что — поддерживающий. Ведь поддерживающий — это не значит «плохой», просто у него клиент внутренний, тот, который в итоге работает на внешний рынок, а его назначение — обеспечить того, кто зарабатывает деньги. Если нет зарабатывающего деньги, то и обеспечивающие процессы никому не нужны.

— Этот сдвиг в сторону приоритета основных процессов произошел именно в среде первых руководителей?

— Первые руководители, с которыми мне доводилось общаться — образованные и умные люди, и я не стал бы говорить, что раньше они об этом не знали. Я не видел ни одного председателя правления или генерального директора, который был бы некомпетентным человеком. Чтобы «добраться» до такой должности, необходимо иметь значительные способности и упорство. Жизнь сама подтвердила, что они способны многое сделать. Это лидеры, умеющие управлять большим коллективом и принимать решения в сложной обстановке. Но разные условия диктуют правила игры. Была ситуация выживания, когда надо платить зарплату коллективу в сложнейших условиях и каким-то образом зарабатывать деньги, оставаясь на плаву.

Сейчас мы проходим следующий этап: когда бизнес «причесывают», делают его цивилизованным, когда люди становятся ценным активом. Если раньше сложно было устроиться в крупную компанию, которая устойчиво развивается, то сейчас наоборот, компании борются за квалифицированных работников, тратят значительные ресурсы на обучение, чтобы развить менеджмент, вкладывать в будущее, в персонал, в технологии.

Например, в ОАО «Газпром» создана система непрерывного фирменного профессионального образования, центр которой НОУ «Корпоративный институт ОАО «Газпром» (директор Политов Евгений Павлович). Институт проводит обширную программу обучения. В прошлом году мы совместно с рабочей группой Корпоративного института (под руководством заместителя директора по научной работеПеченкина Александра Евгеньевича) разработали многокритериальную оценку эффективности обучения, которая позволяет определить конкретные мероприятия для повышения качества обучения. Система позволяет оценить: достижение целей обучения, которые поставил руководитель обучаемого; развитие необходимых для должности обучаемого компетенций; качество обучения, удовлетворенность обучаемых; затраты на обучение; организацию обучения.

Многие предприятия проводят ежегодную аттестацию, оценку по компетенциям, где выявляется разрыв между тем, что должно быть, и тем, что есть. Но это делается совсем не для того, чтобы работника как-то наказать, а для того, чтобы определить, чему его учить и развивать.

— Ваша оценка текущей ситуации?

— В нашей стране есть, конечно, определенные проблемы и перекосы — например, в сторону сырьевого сектора экономики, но есть и позитивные тренды — большое количество российских компаний выстраивают свой бизнес уже исходя из приоритетов долгосрочной стабильности.

— Что препятствует внедрению современных технологий управления?

— Технологии все известны, проблема — своевременно их использовать, создать высокоэффективную команду. Я бы смог достичь любые вершины, если бы у меня были работники, которые: а)умеют работать и б) хотят работать. Бывают те, кто хочет, но не может, и те, кто может, но не хочет, т. е., не мотивирован. Любое предприятие — это, конечно, не столы и стулья, не компьютеры, а люди, персонал. Все хотят взять на работу самых умных, толковых, талантливых. Я вижу проблему в этом: в борьбе за персонал, за лучшие кадры, за тех людей, которые могут и хотят работать. Кто-то ищет их на внешнем рынке, а кто-то выращивает у себя. При этом людей обучают, они усваивают нужные технологии и обеспечивают преемственность. Это одно направление.

А другое связано с тем, что сейчас технологии достаточно быстро изменяются и совершенствуются, но сами по себе они не дают конкурентного преимущества, его дает применение их в нужное время, в нужном месте и при помощи квалифицированных людей.

Здесь уместно вспомнить перспективы стратегической карты, ее самый нижний уровень: цели в области инноваций и персонала — это те направления, куда я должен вкладывать деньги в долгосрочной перспективе. Далее, вторая перспектива — цели в области внутренних бизнес-процессов. За счет чего они достигаются? За счет того, что на предприятии есть квалифицированные кадры, и я применяю современные технологии, которые позволяют мне правильно выстраивать процессы. Это, в свою очередь, привлекает клиентов и позволяет их удержать, что обеспечивает уже достижение целей самой верхней перспективы — финансы: рост прибыли, обеспечение роста капитализации компании и т. д. Я много читал исследований о том, что нет связи между финансовыми показателями и внедрением информационных технологий или обучением персонала. Почему нет связи? Потому что здесь опосредованная связь: финансы зависят от клиентов, клиенты — от процессов, процессы — от инноваций, технологий и персонала. Поэтому и получается связь нелинейная, одна перспектива производная для другой. Таким образом, вкладывая деньги в базовый уровень — инновации и персонал — я обеспечиваю себе будущее, а финансы показывают только сегодняшнее положение, или даже вчерашнее — «правильно ли я все делал вчера, чтобы сегодня с финансами было все хорошо». Поэтому лидеры сегодня те, кто сумеет подобрать хороший менеджмент, кто вовлечет управленцев в применение современных технологий, даст соответствующие инструменты, сможет научить и мотивировать персонал. Человек должен научиться и захотеть. Сейчас большинство крупнейших компаний фокусируется на этих главных вещах. А те, кто об этом не думают, вряд ли смогут рассчитывать на лидерство.

Беседовала Инна Андреенкова, группа компаний «Современные технологии управления», специально для E-xecutive.

Сентябрь 2011 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Процессное управление или процессное «рисование»?

Измеряй и властвуй! Или как оцифровать процессы и добиться повышения операционной эффективности?

Собственник имеет право быть некомпетентным — интервью с Дмитрием Хлебниковым в проекте «Управление из первых рук»

Опыт внедрения информационных систем в свиноводстве