Эффект синергии методологий в проектах трансформации ИТ

Александр Романюк

Руководитель проектов развития информационных систем SI BIS

Андрей Морозов

Руководитель Департамента информационных технологий и автоматизации «Смарт-Холдинга»

Настоящая жизнь предприятия — это постоянное изменение, а еще лучше развитие. Рано или поздно под давлением различных факторов эволюционные и плавные перемены уступают место радикальным изменениям.

Задачи трансформации, или Через изменения к звездам

ИТ — такая сфера деятельности предприятия, где даже малейшее замедление в развитии грозит не только потерей прибыли, но и развалом всего бизнеса. Резкие изменения в бизнес-технологиях и ИТ, расширение бизнеса и его географии, изменение политики государства и налогообложения требуют быстрых и радикальных решений в ИТ предприятия, но решения эти должны быть взвешенными, продуманными, а главное, согласовываться с нуждами бизнеса.

Активная стратегия развития «Смарт-Холдинга» на старте проекта подразумевала выход в новые сегменты рынка, создание новых продуктов и решений, стремительный рост клиентской базы. В таких условиях был необходим высокий уровень системной автоматизации и кооперации деятельности предприятий компании на базе современных ИТ. Значительное количество уже существовавших и планировавшихся проектов холдинга предусматривало автоматизацию бизнес-процессов, которые требовали современной организации управления ИТ, а также автоматизированной системы управления предоставлением ИТ-услуг

При этом на предприятиях холдинга появились новые направления бизнеса, в том числе сильно зависящие от информационных технологий, и значительно расширилась банковская сфера. Все эти факторы, а также географический разброс предприятий компании обусловили основную цель дальнейшего развития ИТ.

Необходимо было обеспечить гибкую клиенториентированную структуру предоставления ИТ-услуг предприятиям, входящим в состав компании, чему в свою очередь соответствовали следующие задачи:

• Трансформировать существовавшую на тот момент организацию ИТ в отдельный бизнес в составе холдинга;
• Повысить уровень автоматизации операционной деятельности, создать единое информационное пространство управления ИТ-услугами, обеспечить их производство и поддержку;
• Обеспечить проактивное взаимодействие с бизнесом;
• Сократить затраты времени и средств на разработку и внедрение новых ИТ-услуг, а также на сопровождение и поддержку уже существующих;
• Повысить качество ИТ-обслуживания;
• Обеспечить максимальную прозрачность технологических процессов;
• При разработке решения по трансформации ИТ обеспечить применение передовых методов процессного ИТ-управления — ITIL / MOF Microsoft Operations Framework) и др;
• Предусмотреть дальнейшее развитие управления информационными технологиями, включая такие вопросы, как построение системы управления ИТ, управление отношениями с ИТ-заказчиками, управление закупками, проектами, разработкой и внедрением ИТ-решений, архитектурой, ИТ-устойчивостью, а также административное управление ИТ.

Первоначальная задача фактически состояла в том, чтобы выстроить в составе холдинга современное предприятие по производству и оказанию ИТ-услуг, обеспечивающее текущие потребности в ИТ-услугах и гарантирующее возможность их дальнейшего развития в соответствии со стратегией бизнеса.

Не будет новой истиной то, что успешность ИТ-проектов очень зависит от вовлечения в работу сотрудников заказчика. Особенную же ценность в проект привносят те сотрудники, чья роль — быть посредником между ИТ-службой и бизнесом. И надо сказать, что в «Смарт-Холдинге» все запросы, помогающие сориентироваться в бизнесе компании, получали своевременный, полный и высококачественный ответ. Это было особенно важно, поскольку проектная программа являлась не столько программой ИТ-проектов, сколько программой реорганизации предприятия.

Архитектурный подход, или Как не пропустить детали

Помогая заказчику сформулировать цели и структурировать последовательность совместных действий по их реализации, специалисты SI BIS понимали, что он ожидает от них прозрачности исполнения, готовности к обмену знаниями, а результаты действий хоть и рассчитаны на быстрое достижение, должны привести к длительному и предсказуемому эффекту. В итоге была создана совместная проектная команда, объединяющая знания и опыт представителей обеих сторон и готовая сотрудничать по всем вопросам поставленной задачи.

Результаты предварительной диагностики развития бизнеса и состояния ИТ в холдинге, понимание проектных рисков привели к осознанию того, что необходима целая программа последовательных проектов по созданию новой инфраструктуры ИТ-услуг.

На данный момент уже подходит к завершению четвертая фаза череды таких проектов.

Предшествующие фазы, состоявшие из четырёх проектов, были определены как наиболее важные, поскольку касались разработки самой модели будущего предприятия по оказанию ИТ-услуг.

В проектах диагностики и разработки модели целевой архитектуры предприятий были использованы архитектурные подходы Zahman framework и развивающий данные подходы инструментарий — Casewise framework и TOGAF.

Последовательное применение Casewise framework как инструмента исследования архитектуры позволило правильно провести обследование, а методология TOGAF помогла запустить правильный цикл разработки и определить последовательные фазы в разработке и внедрении конечного продукта данной программы проектов — современного предприятия по оказанию ИТ-услуг.

Исследования и разработка в данных областях вылились в последовательные фазы программы проектов:

• Фаза 1. Разработка и адаптация схемы сети процессов управления ИТ;
• Фаза 2. Разработка диаграмм потоков выполнения работ по управлению ИТ;
• Фаза 3. Разработка каталога услуг;
• Фаза 4. Формирование политик и организационной структуры предприятия.

Синергия методологий, или Поиск «серебряной обоймы»

Возвращаясь к фазам программы проектов, отметим, что ключевую роль тут сыграл положительный эффект синергии нескольких методологий, лучших практик, а также выбор правильного инструментария при реализации.

Для аудита процессов управления ИТ в холдинге, в том числе для оценки на соответствие рекомендациям библиотеки стандартов ITIL 3.1, был выбран наиболее подходящий для данной проверки методический материал — практика управления достижением контролируемых ИT целей — Cobit.

Методы и инструменты аудита компонентов системы управления ИT-услугами разрабатывались или выбирались из имеющихся исходя из определения компонентов, подверженных высокому и среднему уровню риска, который, в свою очередь, определялся в ходе предварительного диагностического анкетирования и обследования на основании критериев оценки, согласованных заказчиком и исполнителем (см. табл. 1)

Таблица 1. Критерии оценки регламентирования и выполнения требований контроля

Если процессы предоставления и поддержки ИT-услуг (ITIL) в организации не внедрены, то Cobit предоставляет механизмы управления на этом уровне. При этом Cobit можно применить в ходе эксплуатации информационной системы, но только в качестве инструмента общего управления и контроля (см. табл. 2).

Таблица 2. Пример результатов исследования области контроля «Управление службой технической поддержки и инцидентами (Cobit-DS8)»

Кроме вышеназванных методологий Сobit и ITIL использовалась разработанная на базе передовых практик и стандартов управления ИТ (ITIL, PRM-IT, ITUP, IT Governance Framework,ISO 38500) собственная модель описания процессов управления ИТ, позволяющая описать базовое состояние бизнесархитектуры ИТ-услуг предприятия, включая:

• Текущее состояние процессов управления ИТ и оказания ИТ-услуг;
• Существующую систему документооборота;
• Объекты и субъекты архитектуры;
• Эффективно и полно провести аудит на соответствие принципам ITIL и другим лучшим практикам;
• Разработать связные и презентативные рекомендации по улучшению процессов управления ИТ-предприятия;
• Оперативно модернизировать или создать с нуля сеть процессов ИТ-предприятия, его организационную структуру, используя компоненты референтной модели;
• Обеспечить полное документирование аудита процессов управления ИТ;
• Обеспечить полное документирование всех объектов новосозданной сети процессов предприятия;
• Указать области знаний для повышения квалификации персонала преобразованного ИТ-предприятия заказчика, необходимого в связи с выполнением работ в новой процессной среде и в рамках новых принципов организации и управления ИТ.

В дальнейшем наработанная в данной программе проектов комплексная модель сети процессов управления ИТ и предоставления ИТ-услуг будет использована для сбора требований в других аналогичных проектах, для формирования атрибутов объектов системы автоматизации, а также для создания сценариев оказания услуг.

Комплексная модель сети процессов управления ИТ и предоставления ИТ-услуг разработана бизнес-аналитиками проектной команды ООО «SI BIS» на базе референтной модели PRM-IT (см. рис. 1) , ее расширения ІТUP и реализована на платформе Business Studio 4.0.

Рисунок 1. Пример результатов исследования области контроля «Управление службой технической поддержки и инцидентами (Cobit-DS8)»

ITUP основан на эталонной модели процесса для ИТ (PRM-IT) — совместной разработке IBM Global Services и Tivoli. Модель PRM-IT представляет собой подробное руководство по процессам для всех видов деятельности, входящих в круг обязанностей руководителя информационной службы (CIO), включая управление ИТ-службами.

Идея превратить статические документы лучших практик в удобный инструмент конструирования возникла давно, но воплотить её в виде конструктора, позволяющего динамически изменять объекты, субъекты модели и их взаимосвязи, удалось только благодаря программе проектов в «Смарт-Холдинге». Потребность заказчика помогла повысить возможности исполнителя.

Референтная комплексная модель сети ИТ-процессов, созданная с помощью Business Studio 4.0 и PRM-IT, помогла:

• Описать текущее базовое состояние процессов на предприятии, задокументировать его;
• Сравнить описанную сеть процессов предприятия с референтной моделью PRM-IT, которая была описана с помощью Business Studio и которая соответствует лучшим ИТ-практикам;
• Зафиксировать расхождения, выдать рекомендации, подтвержденные документально;
• Выровнять, адаптировать и оптимизировать модель сети ИТ-процессов предприятия согласно рекомендациям, используя при этом объекты и субъекты референтной модели PRM-IT, модифицируя их, ориентируясь на реальную среду использования модели;
• Выделить роли в процессах, отобразить эти роли в должностной сетке и сформировать организационную структуру предприятия, понимая накладываемые организационные, экономические, временные и другие ограничения;
• Сформировать полный пакет документов, описывающих все компоненты новосозданного ИТ-предприятия;
• Предоставить персоналу заказчика удобную в использовании базу знаний по всем объектам модели, реализованную в виде Web-ресурса — навигатора по объектам комплексной модели.

Результат получен и задокументирован

Правильность выбранного пути подтверждает тот факт, что в кратчайшие сроки по исходу четырех фаз программы проектов, состоящих из последовательных и выверенных, опирающихся на лучшие практики действий, заказчик получил следующие реальные результаты.

• Дана достоверная оценка существующей модели архитектуры оказания ИТ-услуг на предприятии;
• Дана достоверная оценка уровня развития ИТ-процессов на предприятии;
• Сформированы рекомендации первоочередных направлений совершенствования системы ИТ-управления;
• Выявлены процессы, требующие первоочередной автоматизации;
• Проанализированы ИТ-системы поддержки ИТ-услуг и их взаимодействие, оценена степень покрытия процессов и информационных потоков существующими системами и выданы соответствующие рекомендации. Сформированы рекомендации;
• Полностью задокументирована модель целевой сети процессов управления ИТ и оказания ИТ-услуг.

Мы понимаем, что созданная комплексная модель процессов не панацея, а только удобный инструментарий для проведения кардинальных изменений в ИТ компании. Главное преимущество этой модели состоит в том, что заказчик сможет использовать структурированные и системные подходы, основанные на передовых практиках и адаптированные под условия, в которых находятся информационные технологии компании. При этом он избежит значительного количества ошибок при планировании мероприятий трансформации ИТ, видя целостную картину реорганизации, имея под рукой инструментарий, позволяющий сохранять все взаимосвязи и целостность структуры, прослеживать взаимное влияние при изменении компонентов изменяемого предприятия.

Опубликовано по материалам:
Журнал «Intelligent Enterprise», апрель 2014

Апрель 2014 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Как «подогнать по размеру» информационную систему организации

Насущные проблемы IT-менеджмента. Где искать выход?

Best practice проектов автоматизации бизнес-процессов. От методологии до инструментария. Часть 1 — интервью с руководителем консалтинговых проектов «Консист Бизнес Групп» Андреем Кочетковым

Цифровой двойник организации: требования, структура, примеры