Можно сказать, что активное развитие СМК в компании началось более 20 лет назад, и одним из важных моментов стало получение сертификата ISO 9001 в 2003 году. В дальнейшем мы только набирали обороты: перешли к созданию систем менеджмента информационной безопасности и внутреннего контроля, что благоприятно повлияло на удовлетворенность клиентов и безопасность компании.
О компании
Nexign («Нэксайн») – российский разработчик ИТ-решений для цифровизации бизнеса с более чем 30-летней историей. В компании работают более 2000 сотрудников в 11 филиалах России. Являясь одним из лидеров в области биллинга для российских операторов связи, Nexign активно расширяет географию своего присутствия. В портфолио компании уже более 150 проектов в 12 страх мира.
Среди продуктов компании, в частности, HRM-система, решение для монетизации взаиморасчетов с партнерами и другие. Более 30 продуктов, разработанных компанией, включены в реестр российского ПО.
В 2016-2017 годах произошло много изменений в отношении стратегии, рынков и планов Nexign. Это послужило отправной точкой к реализации таких мероприятий, как:
- изменение цепочки создания ценностей;
- изменение подхода к процессам;
- расчет рисков;
- расчет процессных метрик;
- внедрение отечественной системы бизнес-моделирования Business Studio;
- интеграция роботизации, автоматизации и других способов сокращения затрат в перспективе.
Модель «Цели – Процессы – Результат»
Наша система представлена в виде самолета: «головой» является стратегия, которая выстраивается за счет своего собственного процесса. Стратегия компании каскадируется на годовые цели компании, а они, в свою очередь, – в цели сотрудников. А реализуется все через «крылья» – процессы и проекты.
Такая структура способствует фокусированию на результате, и благодаря ей все в Nexign знают, куда стремиться и какие цели нужно выполнять, чтобы достичь результата на стратегическом горизонте.
Процессная структура компании представляет собой классическую модель, отражающую цепочку создания ценности, процессы управления и обеспечения. Все результаты измеримы, поскольку для каждого процесса описаны соответствующие цели, метрики и риски.
Управление бизнес-процессами
В управлении бизнес-процессами Nexign соблюдена определенная иерархия:
- во главе стоит совет по качеству, единый для головной и дочерних организаций;
- на операционном уровне работают владельцы процессов, чья задача – управлять на местах.
Мы создали процессный офис – структуру, в которую входят координаторы развития бизнес-процессов, риск-менеджеры, менеджеры проектов по развитию, иными словами, те, кто непосредственно участвует в оптимизации процессов наряду с владельцами, формирует и развивает методологию.
Мы гордимся тем, что у нас есть координаторы по всем процессам. Рядовые сотрудники могут поднимать вопросы, в рассмотрении которых будут участвовать координаторы и владельцы процессов.
Кроме координаторов, есть сотрудники, которые несут ответственность за процессы на верхнем уровне, в сферах HR, безопасности, производства. Для последнего выделена специальная структура с группой качества и координатором, организующим работу по межфункциональному взаимодействию процессов.
Документация
Мы придерживаемся мнения, что документация существует, чтобы упрощать работу, и поэтому не пытаемся использовать ее повсеместно. Когда возникает потребность наладить взаимодействие между подразделениями относительно того или иного процесса, создаются документы, фиксирующие правила этого взаимодействия.
В том случае, если процесс изначально не описан, мы создаем паспорта документов, отражающие его цель, метрики, ответственных лиц – всю основную информацию.
Всего есть три подвида документов:
- основополагающие: фиксирующие правила безопасности, политики предприятия и т.п.;
- процессные: модели, методические инструкции для инженеров;
- записи.
Система ознакомления
Часто бывает так, что сотрудникам некогда ознакомиться с приказами или иными юридическими документами или у них попросту нет желания. Чтобы избежать риска возникновения проблем с законом в результате таких ситуаций, мы интегрировали электронную систему ознакомления, принцип работы которой – присылать уведомления о документах сотрудникам на корпоративный почтовый адрес.
Помимо этой системы, есть также и другие способы воздействия – дашборды, информацию по которым руководители доводят до своих подчиненных, и личные напоминания. Благодаря этим мероприятиям были достигнуты следующие результаты:
- нивелированы юридические риски;
- во много раз увеличена осведомленность;
- сокращены расходы бумаги;
- сэкономлено время сотрудников.
Реализация изменений в рамках непрерывного улучшения
Вовлеченность, которой нам удалось добиться, возможна благодаря тому, что каждый сотрудник понимает, что он может влиять на процессы, а подчас и лидировать их изменения.
То же самое касается и процесса непрерывного улучшения. Для этого нужно просто завести заявку в рамках вики-системы в трекинговой системе. Заявка проходит проверку группой качества: координатор убеждается в том, что заявка составлена правильно, затем она переходит в руки владельцу процесса, который должен согласовать изменение для его внедрения.
На каждом этапе инициатор получает обратную связь. Иными словами, он в любой момент может увидеть статус заявки, задать интересующие вопросы или даже повлиять на ее рассмотрение. Благодаря информативным дашбордам каждый сотрудник знает, как устроены эти процессы.
Реализация изменений в рамках проектов
Когда речь заходит о комплексных изменениях, применение непрерывного улучшения может быть неэффективно ввиду того, что они затрагивают большое количество людей из разных подразделений, ограничены в сроках и требовательны к бюджету.
К примеру, однажды в Nexign было инициировано большое организационное изменение, повлиявшее на 90% всех сотрудников предприятия. Таким изменениям необходимо отдавать приоритет, иначе это может растянуться на долгие месяцы, а то и годы.
Подход к реализации таких больших изменений итеративно улучшался:
- В первую очередь мы собрали пулы проектов и нашли взаимосвязи между ними, назвав это «мегазадачей». Основной элемент этапа – выявление латентных структур и «нитей», соединяющих отдельные задачи. Однако ввиду их неоднородности и разного объема приоритизация была невозможна;
- Затем была разработана и адаптирована методология и введены проекты развития для оптимизации процессов и сокращения рисков, затрат, проверки гипотез или улучшения качества. На данном этапе у каждого проекта развития появились защиты устава и результатов. Помимо отдельных проектов, у каждого подразделения появились также портфели проектов, внутри которых уже были расставлены приоритеты
- Третья итерация возникла, чтобы решить проблему возникновения проектов на стыке портфелей. Для этого все портфели сгруппированы в один, расставлена сквозная приоритизация и для каждого проекта был создан единый пул ресурсов, квоты и владелец портфеля в лице генерального директора.
Для классификации изменений Nexign использует три критерия.
Трудоемкость.Если проект требует больших финансовых вложений, значит, он более вероятно является комплексным.
Количество команд.Чем больше людей участвует в реализации проекта, тем менее эффективен для него процесс непрерывного улучшения.
Мнение владельца процесса.Он, как эксперт, может определить, стоит ли разбивать проект на мелкие итерации или запускать его в качестве комплексных изменений.
Для внедрения изменений мы разработали два процесса.
Первый – управление портфелем проектов развития, в рамках которого происходит выделение квот на проекты.
В ходе изменений топ-менеджмент дает обратную связь по процессу, чтобы оперативно менять приоритеты и вносить коррективы в раз в три месяца. Если требует ситуация, изменения могут вноситься более оперативно. Такая практика помогла компании быстро адаптироваться к изменениям в 2022 году и оперативно перенастроить процесс. Пересмотр приоритетов также важен, поскольку наши проекты идут в среднем 6-12 месяцев.
На операционном уровне тоже происходит регулярный контроль (раз в две недели). Помимо этого, мы проводим встречи, на которых любой сотрудник может узнать, как ведутся проекты, какие есть достижения или блокеры и для чего мы над ними работаем. Для более сжатого ознакомления с обновлениями по проектам публикуются статьи.
Второй процесс – управление проектом.
Для его организации мы использовали лучшие международные практики по общепринятым стандартам, адаптировав их под наши проекты развития.
Мы используем гибридную модель, суть которой заключается в том, что, помимо привлечения руководителей проектов, участвовать в изменениях могут любые сотрудники, продвигая свои идеи. Для инициаторов проводятся обучения и курсы, способствующие развитию намеченной идеи и превращению ее в полноценный проект. Это мотивирует людей вкладываться в изменения.
Важная особенность управления проектами в Nexign – на реализацию внутренних проектов мы привлекаем не только руководителей коммерческих. Мы придерживаемся мнения, что руководителем проекта может стать любой сотрудник, если его интересует это направление развития. РП-новичкам уделяется большое внимание, они проходят дополнительное обучение, их работу контролируют на каждом этапе и при необходимости оказывают помощь. Они занимаются небольшими, но значимыми проектами для внутреннего развития под эгидой проектного офиса, выполняют работу так же качественно, как профессиональные РП.
В целом эволюция наших подходов к управлению изменениями представлена на рисунке ниже:
Инструментарий
Что касается инструментов управления проектами изменений, то мы использовали те, которые изначально применяли в наших коммерческих проектах. Такое использование инструментов и подходов для коммерческих проектов и проектов развития дало синергетический эффект: с одной стороны – польза в виде инструментов для небольших проектов, с другой – эксперимент с инструментами в целях развития для оптимального использования их в коммерции.
Информация обо всех проектах хранится на одном ресурсе, что помогает в случае необходимости вернуться к материалам проекта и понять, как он реализовывался, почему были приняты те или иные решения.
Продвижение СМК внутри компании
Понятие СМК имеет дурную славу в отношении формализации – у большинства людей оно ассоциируется исключительно с повышенным уровнем бюрократии. Мы боремся с этим предрассудком, объясняя полезность системы на реальных примерах в нашей компании. Более того мы стремимся говорить просто о сложном, и это особенно важно, когда дело касается терминологии, понятной по большей части только управляющему персоналу. Например, для специалистов в операционной сфере или программиста термины BPM и Lean будут звучать как белый шум, потому что это не касается их деятельности напрямую.
Мы в Nexign проводим неформальные мероприятия для поддержки практики оргразвития в виде митапов, дней качества, конкурсов и других ивентов. Для того чтобы сотрудники были в курсе развития СМК, мы выпускаем дайджест новостей, регулярно отправляем письма об изменениях в области процессной модели, в том числе касающиеся метрик и улучшений. Одно из последних нововведений в коммуникациях – это съемка и публикация видеороликов с людьми из Процессного офиса и СМК. Интервью с сотрудниками помогают лучше понять тонкости и плюсы системы, показывают, что в процессном офисе работают интересные и замотивированные люди. Такие практики коммуникации дают свой результат – сотрудники меняют свою точку зрения и со временем сами начинают защищать СМК.
Результаты 2023 года
Основные качественные результаты:
Связь стратегии и развития.Поскольку в работу вовлечены и руководители, и исполнители, все вводимые процессы связаны со стратегией, что помогает всему коллективу двигаться в одном направлении.
Приоритизация.Важно, что все сотрудники делают определенный объем задач и в любой момент могут переориентироваться и сместить фокус при возникновении изменений. Это особенно важно в динамично изменяющемся мире.
По итогам 2023 года мы получили такие количественные результаты:
- за прошлый год мы вели деятельность по 46 проектам;
- 28 из них были завершены, по остальным работа продолжилась в текущем году;
- 70% проектов вели РП-новички.
Октябрь 2024 г.
Поделиться: