В статье Владимира Репина рассматривается методика выполнения проекта оптимизации кросс-функционального бизнес-процесса компании. Представлен «Органайзер» проекта в виде файла MS Excel, содержащий аналитическую информацию по этапам проекта. Этот инструмент позволяет рабочей группе систематизировать подход к выполнению работ, указывая наиболее важную информацию в соответствующих таблицах. В зависимости от масштабов проекта и доступных ресурсов, структура «Органайзера» может быть дополнена необходимыми разделами. Данная статья дополняет публикации автора по подходам к анализу и оптимизации бизнес-процессов. Материал статьи может быть использован для разработки методики (регламента) выполнения проекта оптимизации кросс-функционального бизнес-процесса.
3. Углубленный анализ и разработка мероприятий по оптимизации
Фаза 1. Углубленный анализ
На данном этапе проекта ВРГ переходит к углубленному анализу кросс-функционального бизнес-процесса и подтверждению/опровержению гипотез о причинах проблем. Для этого планируется и проводится сбор фактических данных, построение и анализ графиков различного типа. Выбор методов анализа определяется типом бизнес-процесса, доступностью исходных данных (например, в системах учета). Если данных недостаточно, то ВРГ может организовать их сбор.
Отдельно следует отметить такой метод, как визуальный анализ процесса (наблюдение) – можно пройти вдоль процесса, внимательно изучая, как он работает (в том числе делая фото-фиксацию). Это касается, в том числе, и работы сотрудников в различных информационных системах. Всегда важно понимать, что именно и как делает сотрудник, насколько это удобно и эффективно, какие риски и потери возникают.
После того, как количественные данные собраны, могут быть построены диаграммы Парето для выявления ключевых проблем. Далее ВРГ может использовать анализ причинно-следственных связей, например, при помощи диаграммы Исикавы («Рыбья кость»).
По ходу работы ВРГ организует и проводит совещания, на которые приглашаются участники процесса и, при необходимости, внешние эксперты в предметной области. Могут использоваться мозговые штурмы и другие методы групповой работы над проблемами.
Результаты анализ причин проблем, информация по подтверждению гипотез заносится на страницу «4. Углубленный анализ» «Органайзера». Желательно сразу фиксировать в этой таблице идеи и предложения по изменениям.
Фаза 2. Разработка мероприятий по оптимизации
ВРГ определяет (уточняет) набор принципов, требований и ограничений, которые необходимо учитывать при перепроектировании (реорганизации, оптимизации) кросс-функционального бизнес-процесса. Далее определяются методы, которые будут использованы, например:
- оптимизация технологии выполнения процесса за счет «Вертикального» и «Горизонтального» сжатия, включая разработку бизнес-правил;
- устранение потерь различного вида и организацию процесса в соответствии с принципами TPS;
- клиентоцентричность;
- минимизация рисков;
- автоматизация (доработка и интеграция ИС, внедрение BPMS/СЭД, внедрение специализированного ПО, цифровизация - RPA, «Нейронка»);
- разработка SLA и стимулирование участников процесса;
- регламентация и контроль процесса;
- прочие.
После того, как выбраны принципы и методы, ВРГ приступает к перепроектированию процесса. Изменения могут быть определены в следующих основных областях:
- Технология выполнения бизнес-процесса.
- Технология управления бизнес-процессом.
- Ресурсы для выполнения процесса, в том числе персонал.
- Информационные системы..
- Интеграция бизнес-процесса с другими процессами компании и контрагентов.
- Прочее.
На странице «Органайзера» «5. Мероприятия» участники ВРГ указывают:
- Наименование мероприятия.
- Наименование процесса/подпроцесса.
- Описание мероприятия.
- Область оптимизации.
- Описание ожидаемого результата.
- Возможные риски и компенсационные мероприятия.
Для каждого мероприятия необходимо определить следующие параметры:
- Плановая трудоемкость, человеко-часов.
- Плановый бюджет, тыс. рублей.
- Плановый эффект, тыс. рублей.
- Плановая эффективность (расчет по формуле: (Плановый эффект – Плановые затраты)/Плановые затраты, %).
- Плановый срок, дней.
Далее все мероприятия ранжируются по критерию плановой эффективности, рассчитываются кумулятивные затраты и кумулятивный эффект, в MS Excel строится график «Затраты-эффективность» проекта. Пример графика представлен на рис. 4.
Рис. 4. Анализ «Затраты-эффективность. Пример.
На графике рис. 4 видно, что можно отказаться от выполнения мероприятий «В», «А» и «З» без существенного влияния на экономический эффект в случае, если результаты их выполнения системно не влияют на все остальные запланированные мероприятия и создание нового процесса в целом.
Участникам ВРГ важно выполнить анализ рисков, связанных с выполнением запланированных мероприятий и дальнейшим ходом перепроектированного процесса. Для выявленных рисков должны быть разработаны соответствующие компенсационные мероприятия.
На данном этапе проекта ВРГ выполняет проектирование бизнес-процесса «Как должно быть» в нотации BPMN. Полученные схемы можно разместить на странице «6. Модели "Как должно быть"» «Органайзера». На рис. 5 показан примера модели бизнес-процесса «Как должно быть», подготовленной с использованием программного продукта Business Studio.
Рис. 5. Пример модели бизнес-процесса «Как должно быть».
Кроме того, должны быть определены цели и разработаны/скорректированы показатели для измерения перспективного бизнес-процесса.
Фаза 3. Презентация результатов углубленного анализа, мероприятий по оптимизации и модели бизнес-процесса «Как должно быть»
Участники ВРГ готовят итоговую презентацию по результатам углубленного анализа, разработке мероприятий по оптимизации и проектированию кросс-функционального бизнес-процесса «Как должно быть». Проводится совещание для бизнес-заказчика (владельца процесса), на котором руководитель ВРГ представляет результаты анализа, обосновывает выбор принципов и методов проектирования нового процесса, защищает (при поддержке всех участников ВРГ) мероприятия по оптимизации процесса, представляет модель перепроектированного процесса в формате BPMN.
По итогам такой «Защиты» может быть принято решение по дополнительному анализу и корректировке мероприятий. Либо бизнес-заказчик принимает предложения ВРГ, выделяет необходимый бюджет для выполнения мероприятий (задач) по оптимизации бизнес-процесса. По итогам совещания оформляется соответствующий протокол.
4. Внедрение изменений
На данном этапе проекта ВРГ используется лист «7. План внедрения» «Органайзера».
Прежде всего, выполняется календарное планирование мероприятий по оптимизации кросс-функционального бизнес-процесса – формируется «План внедрения изменений».
Поскольку мероприятия могут быть совершенно различными по своей сути, то для их выполнения целесообразно сформировать несколько небольших временных рабочих групп. То есть та ВРГ, которая делала анализ и проектирование, не обязательно будет заниматься внедрением сама – могут и должны быть привлечены дополнительные человеческие ресурсы и, возможно, внешние эксперты и провайдеры. Создание дополнительных ВРГ оформляется соответствующим приказом.
Дополнительно к плану внедрения изменений может быть продуман и разработан план коммуникаций по проекту и вовлечения персонала в изменения. Это важно, так как есть риск концентрации внимания рабочих групп на технических аспектах изменений в ущерб человеческому фактору. Сотрудники должны захотеть работать по-новому, изучить и освоить новые методы и инструменты работы, сознательно выполнять новые требования. Для этого нужно выполнить ряд мероприятий по освещению изменений и вовлечению сотрудников компании.
Отмечу, что важными задачами, которые должны быть решены в рамках этапа внедрения изменений, являются регламентация бизнес-процесса и обучение персонала компании.
Внедрение изменений, очевидно, - это один из самых сложных этапов проекта. Здесь особенно важна готовность к изменениям и поддержка руководителей верхнего уровня и бизнес-заказчика (владельца процесса), реальная вовлеченность персонала. Кроме того, требуется эффективное оперативное управление проектом изменений. Возможно, что руководителем проекта будет назначен сам владелец процесса или, что лучше, профессионал в области управления изменениями. Руководитель группы, проводившей анализ процесса, может стать его заместителем или помощником.
Для каждого мероприятия фиксируются фактические даты начала и завершения, рассчитываются фактическая трудоемкость и фактический бюджет в тыс. рублей.
Участники ВРГ готовят презентацию предварительных результатов внедрения изменений в формате Power Point и представляют ее на совещании с бизнес-заказчиком (владельцем процесса). Целя совещания – представление отчета по формальному выполнению запланированных мероприятий по оптимизации бизнес-процесса. Говорить о достижении поставленных целей проекта на этом этапе несколько преждевременно, так как еще не были измерены показатели нового процесса, общий эффект не был подтвержден. На это нужно время. В зависимости от масштаба изменений может потребоваться от одного месяца до года.
5. Анализ эффекта от оптимизации процесса
На данном этапе проекта ВРГ выполняет измерение значений показателей внедрённого (нового) бизнес-процесса. В зависимости от его типа для решения этой задачи может потребоваться от нескольких недель до нескольких месяцев и более. Но лучше подождать и получить подтвержденные результаты внедрения, чем принимать решения на оценочных, субъективных данных.
Получив достоверные фактические данные по бизнес-процессу, участники ВРГ заполняют лист «8. Оценка результатов» «Органайзера», определяя отклонение от плана по срокам, трудоемкости и бюджету.
По результатам анализа ВРГ формирует график «Затраты/эффективность» по фактическим данным.
Участники ВРГ готовят итоговый Отчет по результатам выполнения проекта оптимизации кросс-функционального бизнес-процесса и презентацию в Power Point.
Дополнительно руководитель ВРГ может рассчитать (по заранее согласованной методике) размер премий для участников ВРГ и сотрудников, которые принимали активное участие в проекте.
6. Подведение итогов проекта
Руководитель проекта внедрения изменений совместно с участниками всех ВРГ организуют и проводят презентацию итогов проекта для бизнес-заказчика (владельца процесса). В зависимости от масштаба проекта в совещании могут принимать участие топ-менеджеры и собственники компании.
По итогам совещания-презентации принимается решение по оценке результатов проекта. Кроме того, может быть принято решение о премировании участников проекта. Оформляется протокол итогового совещания.
Руководитель ВРГ заполняет лист «9. Резюме проекта.» «Органайзера», согласует с бизнес-заказчиком (владельцем процесса) и помещает «Органайзер» в архив выполненных проектов компании. Так же информация может быть добавлена в гипертекстовую базу знаний компании по бизнес-процессам.
Опытом выполнения лучших проектов оптимизации бизнес-процессов целесообразно делиться в корпоративной прессе (на сайте) и, например, на ежегодной внутренней конференции компании.
Опубликовано по материалам:
www.bpm3.ru
Декабрь 2024 г.
Поделиться: