Особенности разработки системы бюджетного управления на ОАО «АвтоВАЗТранс»

Специалисты «ГК СТУ» успешно завершили разработку и внедрение системы бюджетного управления (СБУ) на ОАО «ВАЗТРАНС».

ОАО «АвтоВАЗТранс» — одно из крупнейших транспортных предприятий России, являющееся генеральным перевозчиком ОАО «АвтоВАЗ». Наряду с предоставлением транспортных услуг по грузовым и пассажирским перевозкам, предприятие осуществляет ремонт автотранспортных средств, а также осуществляет обучение, услуги центра медицины труда и ведет торговую деятельность.

Целью проекта было формирование системы бюджетного управления, отвечающей следующим требованиям:

• Введение ответственности руководителей подразделений и служб за финансовые результаты деятельности и управление потоками денежных средств;
• Учет внутренней реализации и формирование фактической себестоимости по направлениям деятельности;
• Унификация бюджетных форм;
• Описание и закрепление регламентов процедур составления, исполнения и планфактного анализа бюджетов.

Первым этапом проекта было построение финансовой структуры, то есть формализация направлений деятельности и выделение центров финансовой ответственности (ЦФО). В основу финансовой структуры легла классическая модель многопрофильного бизнеса — каждое бизнес-направление представляло собой центр маржинального дохода (ЦМД) с наличие общих центров затрат (ЦЗ).

Второй этап включал в себя разработку бюджетной структуры — построение сводных бюджетов и их детализация по уровням финансовой структуры. За основу была выбрана универсальная модель бюджетирования, включающая в себя только бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Такой выбор был обусловлен, во-первых, сжатыми сроками реализации проекта — необходимо было получить бюджеты в новом формате через 2 месяца после проведения обследования, во-вторых, необходимостью поэтапного изменения деятельности предприятия и учета сложившейся практики ведения управленческого и производственного учета.

Особенностью предприятия является использование трансфертного ценообразования при расчетах между подразделениями предприятия (внутренний оборот), то есть было необходимо ввести признак статей — внутренний или внешний оборот и применять поэтапную консолидацию итоговых бюджетов для выявления реального финансового результата ЦФО на каждом уровне финансовой структуры.

Новшеством с точки зрения методологии бюджетного управления стало выделение операционных бюджетов доходов и расходов и бюджетов движения денежных средств, то есть закрепление ответственности подразделений и служб, во-первых, за финансовый результат своей деятельности (доходы и расходы), а во-вторых, за планирование и контроль поступлений и платежей (движение денежных средств). Кроме того, такой подход позволил сопоставлять заявленные суммы расходов и платежей по одним и тем же статьям, что должно поднять уровень финансовой дисциплины.

На третьем этапе, в соответствии с общепринятыми стандартами осуществления управленческой деятельности, были взаимоувязаны процессы планирования, исполнения и анализа бюджетов в форме соответствующих регламентов. Таким образом, бюджетное управление стало целостной системой, позволяющей поддерживать управленческий цикл в актуальном состоянии.

Конечным результатом работы явился набор нормативных и методических документов, а также форм для заполнения, предназначенных для регулярного использования на предприятии.

Этап внедрения завершился самостоятельной разработкой бюджетов на август 2004 г. по уровням финансовой структуры ответственными подразделениями.

Февраль 2005 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

«Деловой покер» от 23 декабря 2020. Бизнес-кейсы и лучшие решения

Модель компетенций для решения задач кадрового менеджмента: от методологии до инструментария

Первичная анкета для разработки системы бюджетного управления

Карта клиентского пути (CJM) и карта потребностей как инструменты организационного развития