В статье Владимира Репина представлен план внедрения Системы управления бизнес-процессами (СУБП). Статья может быть полезна собственникам и руководителям компаний, которые задумались о необходимости внедрения системной практики управления бизнес-процессами на платформе программного продукта Business Studio.
Введение. Что такое СУБП?
Система управления любой организации включает в себя несколько подсистем, например: Система стратегического управления, Система оперативного управления, Система управления финансами, Система управления персоналом, Система управления качеством и другие.
В рамках этих систем исполняются соответствующие бизнес-процессы. Для того, чтобы ими эффективно управлять и целенаправленно развивать, нужна еще одна система — Система управления бизнес-процессами — СУБП. Приведем ее рабочее определение:
СУБП — совокупность методов, инструментов, ресурсов и внедренных бизнес-процессов, направленная на эффективное развитие компании на основе управления каждым значимым бизнес-процессом в рамках его жизненного цикла.
Можно сказать по-другому. Наличие СУБП означает, что в организации внедрена системная практика работы с бизнес-процессами.
Как понять, есть ли в вашей компании такая система и оценить ее текущий уровень развития? Есть довольно много различных методик оценки. Я предлагаю оценивать СУБП по десяти основным направлениям.
Структура СУБП компании и оценка уровня ее зрелости
Кратко опишу разделы, по которым может проводиться оценка уровня зрелости СУБП :
| 1. Архитектура бизнес-процессов. | Архитектура бизнес-процессов компании может вообще отсутствовать, либо быть в форме Реестра в MS Excel или «ландшафтной карты» (картинка в MS Visio, MS Word или Power Point). Может использоваться специальное программное обеспечение для создания модели деятельности организации, в котором, как минимум, представлена модель верхнего уровня в виде «плитки» — набора четырехугольников или «рыбок», представляющих из себя процессы верхнего уровня. В более сложном, проработанном варианте — это комплексная модель, где показаны связи процессов верхнего уровня между собой (например, архитектура процессов в нотации IDEF0 в Business Studio). Для поддержания в актуальном состоянии и развития архитектуры в штате Процессного офиса должен быть опытный Процессный архитектор, использующий соответствующий регламент (стандарт) работы. Изменения (дополнения) должны вноситься в архитектуру регулярно. |
| 2. Управление бизнес-процессами по целям и показателям. | Очевидно, некоторые цели и показатели в компании используются, особенно финансовые. Часто — это цели и показатели структурных подразделений и КПЭ руководителей. Но для управления собственно бизнес-процессами показатели не определены или их очень мало. Должна быть создана система целей и показателей для управления бизнес-процессами, включая паспорта, формы планов/отчетов, панели управления (в BI -системе, на портале Business Studio и проч.), регламенты оперативного управления процессами на основе показателей. Для бизнес-процессов различного типа набор показателей может существенно отличаться. |
| 3. Система стимулирования руководителей на улучшение бизнес-процессов по КПЭ. | Речь идет о KPI (или КПЭ) руководителей, стимулирующих их не только на выполнение своих функциональных обязанностей, а именно на целенаправленное развитие бизнес-процессов и повышение их производительности и эффективности, сокращение сроков выполнения, повышение качества продуктов/услуг и удовлетворенности клиентов, сокращение затрат и увеличение доходов за счет цифровизации и проч. Не все показатели для управления бизнес-процессами могут быть использованы в качестве КПЭ. Другими словами, для мониторинга и управления бизнес-процессом может использовать набор показателей, только часть которых подходит для КПЭ руководителя. В организации должно быть разработано (скорректировано) Положение о стимулировании персонала. Система KPI (КПЭ) руководителей по бизнес-процессам может быть построена с учетом метода OKR и проч. |
| 4. Практика описания и анализа бизнес-процессов. | Некоторые компании используют для описания бизнес-процессов нестандартные (внутренние) нотации и плохо подходящие для этого инструменты: MS Excel, Power Point, бесплатные «рисовалки», MS Visio. Внутреннего стандарта по описанию процессов нет. Сотрудники не обучены. Контроля качества схем нет. Полярная ситуация — это когда есть внутренний стандарт описания процессов («Соглашение по моделированию»), применяются стандартные, международно-признанные нотации (IDEF0, VAD, BPMN) и современные инструменты (например, Business Studio), с использованием которых формируется единый Репозиторий бизнес-процессов компании. Руководители и специалисты обучены методам описания и анализа бизнес-процессов, вовлечены в проект и активно участвуют в моделирующих сессиях . Работа по описанию и анализу планируется на основе нормативов трудоемкости. Качество графических схем контролируется. Проблемы и предложения по оптимизации бизнес-процессов документируются и берутся в работу. |
| 5. Практика оптимизации бизнес-процессов и внедрения изменений. | Самый худший вариант — улучшения выполняются хаотично, от случая к случаю, без плана. Эффект от проектов оптимизации, в том числе, экономический, оценивается формально или вообще не оценивается. Стандартов управления проектами и изменениями нет. Команды не формируются. Руководители и специалисты не обучены методам проектного управления, внедрению изменений... Ситуация в продвинутой компании — есть стандарты и инструменты для управления проектами и внедрения изменений. Формируются и обучаются временные рабочие группы (команды с ролевой структурой). Проекты оптимизации бизнес-процессов планируются и координируются. Ведется работа с персоналом по поддержке изменений. Результаты проектов оцениваются (в том числе по экономической эффективности) и документируются в базе знаний компании. Участники команд премируются в зависимости от достигнутых результатов проектов. |
| 6. Автоматизация бизнес-процессов (в BPMS). | В компании могут использоваться различные системы автоматизации. Как правило, это — функциональная автоматизация. В таких программных продуктах передача управления от одного сотрудника к другому (поток работы — Work Flow) не поддерживается (всё в ручную — звонки, e-mail-ы и проч.). Для автоматизации бизнес-процессов могут быть использованы как специальные системы класса BPMS и/или СЭД , так и функциональные системы с интегрированным в них движком BPM. В компании должна быть налажена работа по выявлению бизнес-требований и функциональных требований по автоматизации процессов, организована работа команд, формирующих соответствующие технические задания. Настройку BPM-систем целесообразно выполнять с использованием технологии Agile. Оценка результативности и эффективности проектов автоматизации бизнес-процессов должна выполняться по определенной методике. Дополнительно могут быть использованы такие системы, как: RPA, Process Mining, AI и другие. |
| 7. Стандартизация бизнес-процессов. | Плохой вариант — структура и формы регламентов четко не определены. Регламенты пишутся текстом без наличия описания выполняемых бизнес-процессов. Качество документов не контролируется, регламенты своевременно не актуализируются. Жизненный цикл внутренних нормативно-методических документов (ВНМД) не определен. Процессы управления ВНМД фрагментарны и плохо регламентированы. Идеальная ситуация — наличие Стандарта управления ВНМД, включающего описание всех необходимых процессов в рамках жизненного цикла всех ВНМД. Структура и формы регламентов четко определены. Регламенты формируются на основе качественного описания бизнес-процессов в нотации BPMN, причем выгружаются автоматически из системы Business Studio. Деятельность по разработке и актуализации регламентов планируется. Качество документов контролируется. Проводится регулярная аттестация сотрудников на знание регламентирующих документов. В перспективе возможен отказ от регламента, как сущности, и переход к использованию гипертекстовой информационной базы знаний (например, на платформе BS Portal). |
| 8. Контроль и аудит бизнес-процессов. | Худший вариант — внутреннего аудита нет, или он выполняется слишком формально. Сертифицированных аудиторов нет. Результаты КиПД не контролируются. Базы знаний по результатам аудитов нет. Хороший вариант — утвержден Стандарт внутреннего аудита. Регулярно, по плану выполняется внутренний аудит соответствия бизнес-процессов регламентам, выявляются проблемы и факторы, снижающие производительность и эффективность бизнес-процессов, качество их результатов. Результативность и эффективность КиПД контролируется. База знаний по результатам внутренний аудитов ведется. Штат укомплектован сертифицированными внутренними аудиторами. |
| 9. Корпоративная система обучения персонала методам процессного управления. | Во многих компаниях такая система отсутствует. Нет учебных курсов в области процессного управления, плана развития персонала. Обучение проводится фрагментарно, неглубоко и от случая к случаю. Идеальная ситуация — внедрена модель компетенций в области BPM (процессного управления) с учетом уровня должностей и ролевой структуры СУБП. Разработаны программы обучения и учебные курсы различных уровней сложности, в том числе дистанционные. Обучение сотрудников проводится регулярно по плану. Используется система аттестации на знание сотрудниками методов и инструментов управления бизнес-процессами. |
| 10. Процессный офис. | Исходная ситуация — в компании отсутствует функциональное подразделение по внутреннему организационному развитию, либо оно работает формально, загружено задачами, не связанными с процессным управлением. Идеальная ситуация — создан Процессный офис, включая Руководителя, Процессного архитектора, Процессного методолога, Бизнес-аналитиков. Сотрудники владеют необходимыми компетенциями. Утверждено Положение о Процессном офисе и должностные инструкции его сотрудников. Разработаны и утверждены регламенты работы Процессного офиса, например, «Соглашение по моделированию бизнес-процессов», «Регламент описания и анализа бизнес-процесса» и проч. Используется профессиональный инструмент для бизнес-моделирования (Business Studio). Планирование деятельности Процессного офиса выполняется на основе нормативов трудоемкости (с использованием понятия нормо-процесса ). Формируется план/отчет работы Процессного офиса (в т.ч. с использованием автоматизированных систем для планирования и контроля), ИПР его сотрудников. Регулярно проводится обучение для повышения квалификации и аттестация бизнес-аналитиков. |
На рис. 1 показан пример оценки уровня зрелости СУБП некоторой организации. Видно, что в 2022 году оценка была весьма невысокая. На 2023 года руководство компании запланировало существенное развитие системы, например разработку архитектуры бизнес-процессов, развитие практики описания, анализа и внедрения изменений и проч.
Рис. 1. Оценка уровня зрелости СУБП.
Роль СУБП в развитии бизнеса
Собственникам и руководителям важно понимать роль СУБП в развитии компании. На рис. 2 показано текущее состояние бизнеса и перспективное состояние, характеризующееся кратным ростом масштабов.
Как перейти от текущего состояния к перспективному? Необходимо стратегическое видение возможностей: новые, инновационные продукты и сервисы, перспективные сегменты рынка, изменения в бизнес-модели, поддержка государства, источники финансирования для активного развития и т.д.
Собственники и руководители должны обладать стратегическим видением и понимать (предвидеть) отрывающиеся возможности для роста бизнеса с учетом быстро меняющегося внешнего контекста, который включает: внутреннею и внешнею экономическую ситуации, действия конкурентов, политические аспекты, инновационные технологии и продукты, новые бизнес-модели и проч.
Какова же роль СУБП в трансформации, развитии бизнеса? Система помогает достигать целей бизнеса при сохранении/улучшении его управляемости и снижении операционных рисков. Дает возможность целенаправленно развивать процессы, сокращая время их выполнения, снижая затраты и устраняя потери, переходить на новые модели работы с клиентами, особенно в части цифровизации.
Рис. 2. Роль СУБП в развитии бизнеса.
Можно сказать, что СУБП обеспечивает организацию эффективными бизнес-процессами, которые соответствуют требованиям перспективной бизнес-модели. Но в тоже время, важно отметить, что СУБП не является панацеей, волшебной палочкой или красной кнопкой, нажав на которую можно решить сразу все проблемы компании. Она никогда не компенсирует отсутствие видения перспективной бизнес-модели, серьезные просчеты при принятии ключевых стратегических решений, конфликты на уровне топ-менеджмента и т.д. Но при наличии адекватной стратегии и бизнес-модели, СУБП может дать компании существенные рыночные преимущества, которые выражаются, прежде всего, в скорости трансформации существующих бизнес-процессов для соответствия быстро меняющемуся внешнему контексту, опережению конкурентов, особенно в области цифровой трансформации бизнеса.
Проект внедрения СУБП: видение и цели
С учетом приведенных выше соображений, ключевые цели проекта внедрения СУБП можно определить следующим образом:
- Создать систему работы с бизнес-процессами.
- Достичь целей развития бизнеса с минимальными затратами ресурсов и минимальными рисками.
Созданная в рамках проекта Система работы с бизнес-процессами даст возможность:
- четко определить зоны ответственности руководителей;
- оперативно управлять ключевыми бизнес-процессами, достигая поставленных целей по их результативности, эффективности, качеству;
- целенаправленно развивать (трансформировать) процессы в рамках их жизненного цикла, обеспечивая достижения поставленных стратегических целей;
- внедрять инновационные технологии;
- выполнять цифровую трансформацию бизнеса;
- вовлекать в работу по совершенствованию бизнес-процессов руководителей и специалистов, изменяя корпоративную культуру.
Для формализации видения и целей внедрения СУБП целесообразно разработать документ типа политики, например, под названием «Концепция внедрения СУБП в ... компании». В этом документе нужно зафиксировать ключевые термины, принципы, видение структуры СУБП, описать органы управления с их функциями, полномочиями и ответственностью: Процессный комитет, Процессный офис, Процессный архитектор и другие. Данный документ в некоторых компаниях называют «Стандарт внедрения процессного управления».... В любом случае, руководителям нужно договориться между собой, что они понимают под СУБП, согласовать видение и цели создания системы работы с бизнес-процессами.
Во время или перед формализацией видения СУБП руководителям полезно ознакомиться с опытом других компаний, провести бенчмаркинг. Найти партнеров для бенчмаркинга можно на сайте https://bpmaward.ru — там размещается информация (доклады, видео) о компаниях-финалистах конкурса «BPM-проект года», который проводит Ассоциация профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter), https://abpmp.org.ru.
Ролевая структура проекта внедрения СУБП
В рамках проекта для крупной организации (холдинг) можно говорить о следующей ролевой структуре (см. Таблицу 2).
| Роль в проекте | Кто | Функции в проекте |
|---|---|---|
| Бизнес-заказчик | Руководитель верхнего уровня (Собственник, ГД, Зам. ГД). | Выработка видения и целей внедрения СУБП, принятие ключевых решений в рамках проекта, выделение ресурсов, вовлечение топ-менеджеров |
| Владелец процесса | Руководитель верхнего или среднего уровня. | Постановка целей оптимизации «Пилотных» бизнес-процессов, выделение ресурсов, активное участие в принятии ключевых решений по трансформации бизнес-процессов, оперативное управление бизнес-процессом. |
| Руководитель проекта внедрения СУБП | Руководитель среднего уровня или нижнего уровня, отдельно выделенный руководитель. | Управление проектом внедрения СУБП, управление изменениями, организация коммуникаций с заинтересованными сторонами и персоналом компании, привлечение и контроль качества работы внешних экспертов. Организация и контроль качества деятельности Процессного офиса. |
| Эксперт в предметной области | Руководитель, ведущий специалист, специалист, внешний привлеченный отраслевой эксперт | Активное участие в моделирующих сессиях, интервью. Передача знаний по бизнес-процессам. Участие в разработке и реализации мероприятий по оптимизации бизнес-процессов. |
| Процессный архитектор | Руководитель в структуре Процессного офиса (компании в целом). | Разработка, развитие и актуализация архитектуры бизнес-процессов в Business Studio в нотации IDEF0. Разработка, развитие и актуализация организационной и ролевой структуры, целей и показателей, документов/информации, ресурсов, информационных систем и проч. Разработка нормативно-методических и организационно-распорядительных документов по работе с архитектурой бизнес-процессов. Контроль качества архитектурных моделей бизнес-процессов. Анализ эффективности использования архитектуры бизнес-процессов. Разработка предложений по развитию архитектуры бизнес-процессов (в том числе в рамках стратегического планирования). |
| Руководитель процессного офиса | Руководитель среднего уровня. Может починяться Директору по развитию, Директор по управлению эффективностью бизнес-процессов и т.п. | Управление Процессным офисом. Ведение Плана/Отчета работы Процессного офиса. Постановка и контроль задач бизнес-аналитикам. Координация системной работы с бизнес-процессами. Управление коммуникациями и внутренний PR СУБП в компании. Управление проектами развития СУБП. Моделирование, анализ и регламентация бизнес-процессов в нотациях IDEF0 и BPMN в Business Studio. Контроль качества работы бизнес-аналитиков. Привлечение и контроль качества работы внешних подрядчиков в области СУБП и автоматизации бизнес-процессов. |
| Процессный методолог | Руководитель или ведущий специалист в структуре Процессного офиса/другого функционального подразделения | Разработка внутренних нормативно-методических документов (ВНМД - методики, регламенты) по всем аспектам СУБП, в т.ч.: «Соглашение о моделировании бизнес-процессов», «Регламент описания и анализа бизнес-процесса», «Регламент выполнения проекта оптимизации бизнес-процесса» и др. Контроль исполнения требований ВНМД СУБП руководителями и специалистами. Разработка и актуализация процессных фреймворков («моделей работы») по ключевым аспектам СУБП. Разработка требований к шаблонам отчетов в Business Studio (паспорта процессов, регламенты, положения, инструкции, в т.ч. для html-публикации и BS Portal) и контроль их реализации в системе. Обучение руководителей и специалистов методам управления бизнес-процессами, в том числе нотациям IDEF0, BPMN и методам моделирования бизнес-процессов в Business Studio. Контроль качества моделей бизнес-процессов в нотациях IDEF0, BPMN в Business Studio. Выборочный контроль качества внутренних нормативно-методических документов. Разработка учебных и методических материалов, материалов для аттестации руководителей и специалистов в области управления бизнес-процессами. Проведение обучения руководителей и специалистов по используемым методам СУБП. Разработка методов вовлечения сотрудников в работу по улучшению бизнес-процессов. Анализ эффективности и развитие методик и ВНМД СУБП. Анализ эффективности использования и планирование развития внутренней базы знаний по бизнес-процессам (html-публикация или BS Portal). Организация и проведение ежегодной оценки уровня зрелости СУБП. Разработка плана развития СУБП на год. |
| Бизнес-аналитик | Специалист Процессного офиса/специалист функционального подразделения бизнес-единицы | Моделирование, анализ и регламентация бизнес-процессов в нотациях IDEF0 и BPMN в Business Studio. Координация рабочих групп и проектов по оптимизации бизнес-процессов. Управление графиками и бюджетом проекта по оптимизации бизнес-процессов. Поддержание актуальности справочников объектов в Business Studio (организационная структура, документы, базы данных, программные продукты). Поддержание базы знаний компании по бизнес-процессам (публикация, портал). Разработка функциональных требований и ТЗ на автоматизацию бизнес-процессов (в BPMS, 1C-ERP, 1С-ДО). Проведение внутренних аудитов бизнес-процессов. Разработка целей и показателей для управления бизнес-процессами. Проведение оценки зрелости системы управления. Проведение обучения сотрудников методам управления бизнес-процессами. |
В небольшой организации (100-500 человек) выделить для каждой роли отдельного сотрудника невозможно из-за ограничения по бюджету. Поэтому, например, руководитель Процессного офиса может одновременно играть роль руководителя проекта внедрения СУБП, процессного архитектора и методолога. Либо роли архитектора и методолога на время проекта могут быть переданы внешним привлеченным экспертам.
Основные этапы проекта внедрения СУБП
Типовой проект внедрения СУБП включает следующие группы работ (этапы):
- Определение видения и целей внедрения СУБП.
- Организация деятельности Процессного офиса.
- Разработка методик СУБП.
- Внедрение Business Studio.
- Проектирование архитектуры бизнес-процессов (IDEF0).
- Описание и анализ бизнес-процессов "Как есть" (BPMN).
- Описание бизнес-процессов "Как должно быть" (BPMN).
- Оптимизация и регламентация бизнес-процессов.
- Разработка системы обучения и аттестации персонала.
- Проведение внутренних аудитов.
- Проведение оценки зрелости СУБП.
- Планирование развития СУБП и бизнес-процессов компании на 20__ год.
На рис. 3 показан График Ганта такого проекта. Нужно отметить, что на сроки выполнения проекта сильно влияют такие факторы, как: 1) размер компании; 2) сложность ее бизнес-процессов; 3) количество и качество выделенных ресурсов; 4) доступный ресурс времени руководителей и их вовлеченность в проект.
Этап 0 «Определение видения и целей внедрения СУБП» может довольно долго, например, 2-3 месяца (на рис. 3 — меньше). Руководителям компании нужно разработать и согласовать видение и цели внедрения. В этом могут помочь учебно-практические сессии, на которых внешний эксперт расскажет о целях внедрения, методах и инструментах СУБП, возможных этапах проекта, роли руководителей, рисках и проч.
Далее на Этапе 1 необходимо укомплектовать Процессный офис специалистами высокой квалификации. К сожалению, во многих организациях проекты часто «буксуют» из-за нежелания создавать такое структурное подразделение. Причины: недооценка значимости Процессного офиса, отсутствие бюджета, желание сделать проект «как-нибудь с минимальными затратами» или только силами внешних экспертов.
Рис. 3. График Ганта проекта внедрения СУБП.
Этап 2 включает разработку ключевых методик СУБП. Должны быть созданы:
- Глоссарий СУБП.
- Концепция СУБП («Стандарт внедрения СУБП» или «Стандарт внедрения процессного управления»).
- «Соглашение по моделированию бизнес-процессов» (нотации IDEF0 и BPMN).
- Регламент моделирования и анализа бизнес-процесса.
- Регламент выполнения проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса.
- Методика разработки целей и показателей для управления процессами.
- Методика выбора процессов для оптимизации.
- Стандарт управления ВНМД, включая формы регламентов (на платформе Business Studio)
- Регламент автоматизации процесса (в BPMS).
- Методика оценки зрелости СУБП.
- Прочие.
Для ускорения разработки примеры методик и регламентов могут быть получены (на различных условиях) от внешнего эксперта (консультанта) и адаптированы к условиям компании (холдинг, гос. структура и т.п.). Ключевыми документами в начале Этапа 2 являются Глоссарий и «Соглашение по моделированию бизнес-процессов». Когда они готовы, можно приступать к Этапу 4.
Этап 3 – внедрение инструмента Business Studio. Он довольно длинный, так как после покупки и инсталляции системы нужно будет:
- создать пользователей и определить для них права доступа;
- настроить структуру системных справочников, в том числе ввести в базу орг.структуру компании;
- разработать шаблоны отчетов для автоматической выгрузки из Business Studio регламентов и других документов;
- настроить и сформировать html-публикацию (BS Portal);
- прочее.
Выполнение Этапа 4 «Проектирование архитектуры бизнес-процессов» может занять от 1 до 2,5 месяцев в зависимости от сложности структуры и бизнес-процессов компании. В Business Studio разрабатываются архитектурные модели бизнес-процессов в нотации IDEF0 на 1-3 уровнях (контекст, архитектура, модели категорий и групп). В зависимости от масштаба компании и сложности бизнес-процессов может потребоваться создать от 8-12 моделей (уровни 0, 1, 2) до 60-80 (уровень 3) в нотации IDEF0. На следующем уровне декомпозиции уже, как правило, используется нотация BPMN.
В рамках Этапа 5 «Описание и анализ бизнес-процессов „Как есть“» выполняется описание бизнес-процессов в нотации BPMN с фиксацией проблем и предложений по улучшению процессов, функциональных требований к информационным системам. Важно отметить, что цель «описать все процессы» не ставится. Выбирается 1-2, максимум, 3 категории бизнес-процессов, которые являются наиболее важными для компании в текущем контексте. Например, это могут быть категории «Продажи», «Закупки» и «Логистика» или «R&D», «Управление ассортиментом и запасами» и т.п. Руководителям компании нужно определиться с выбором ключевых, наиболее важных для развития бизнеса категорий процессов и начинать детальное описание и анализ именно с них. То есть выбираются «пилотные» категории (группы) процессов, которые нужно оптимизировать в первую очередь.
Далее выполняется Этап 6 «Описание бизнес-процессов „Как должно быть“». Перед описанием бизнес-процессов «Как должно быть» целесообразно разработать Концепцию трансформации, которая может включать элементы новой бизнес-модели: изменения в организационной и ролевой структуре, новые/измененные методики и бизнес-правила, видение перспектив развития ИТ-архитектуры и возможности по цифровизации. После этого запускается работа по созданию моделей бизнес-процессов «Как должно быть». Фиксируют предложения по оптимизации процессов, уточняются требования к информационным системам и прочее.
На Этапе 7 «Оптимизация и регламентация бизнес-процессов» инициируются проекты (мероприятия) по оптимизации. После внедрения изменений и подтверждения эффекта, для измененных бизнес-процессов формируются регламентирующие документы. Business Studio помогает автоматизировать этот процесс: на основе разработанных моделей процессов и специально спроектированных шаблонов, регламенты выгружаются из Business Studio автоматически.
Если позволяет ресурс, то Этап 8 «Разработка системы обучения и аттестации персонала» запускается одновременно с описанием бизнес-процессов «Как есть». Разрабатывается модель компетенций в области процессного управления, создаются учебные курсы (в т.ч. дистанционные), вопросы для аттестации и проч.
Ближе к концу года, при наличии внедренных регламентов выполнения бизнес-процессов, выполняется Этап 9 «Проведение внутренних аудитов». Далее аудиты бизнес-процессов проводятся регулярно в соответствии с Программой аудитов.
Этап 10 «Проведение оценки зрелости СУБП» выполняется с использованием соответствующей методики в конце года (начало декабря). Его результатом является Отчет по оценке уровня зрелости СУБП. Для получения объективной картины оценка может проводиться внешними экспертами.
Результаты оценки уровня зрелости СУБП используются при выполнении Этапа 11 «Планирование развития СУБП и бизнес-процессов компании на 202_ год», в рамках которого обсуждаются полученные результаты, разрабатывается и утверждается План развития СУБП на следующий год.
На рис. 3 видно, что с момента завершения Этапа 7 «Оптимизация и регламентация бизнес-процессов» СУБП организации начинается работать в постоянном, штатном режиме. Выбираются следующие категории (группы) бизнес-процессов для анализа и оптимизации и проч.
В рамках стратегического планирования деятельности компании на следующий год целесообразно выбирать категории (группы) бизнес-процессов, над которыми нужно плотно поработать в следующем году.
На рис. 3 не показаны задачи (проекты) по автоматизации бизнес-процессов. Они запускаются после разработки моделей бизнес-процессов «Как должно быть», определения и согласования ключевых требований к информационным системам, в первую очередь, к тем, которые используются для автоматизации сквозных бизнес-процессов (Elma, 1C-ДО и другие).
Поскольку ИТ-служба практически всегда является узким местом с точки зрения разработки новых решений и внедрения изменений в информационных системах, в рамках Процессного офиса может быть создана группа (отдел) из 2-3 человек, которые с использованием технологии Low code быстро автоматизируют сквозные бизнес-процессы в BPMS, не требующие сложной интеграции с другими системами. В случае необходимости интеграции подключаются специалисты ИТ-департамента. Такая схема работы позволяет реализовать конвейер по описанию, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов компании.
Процессный офис
Ключевую роль в проекте внедрения СУБП играет Процессный офис. С учетом опыта организации деятельности таких подразделений во многих компаниях, я могу выделить следующие ключевые функции Процессного офиса:
- Управление функционированием и развитием СУБП Компании.
- Развитие Методологии управления бизнес-процессами в Компании.
- Управление архитектурой бизнес-процессов Компании.
- Описание и анализ бизнес-процессов Компании.
- Планирование и внедрение изменений в процессах.
- Регламентация и стандартизация процессов.
- Автоматизация (роботизация) бизнес-процессов (совместно с ИТ-подразделениями Компании).
- Поддержка базы знаний по бизнес-процессам.
- Развитие процессных компетенций (совместно с Департаментом по персоналу Компании).
- Проведение внутреннего аудита бизнес-процессов Компании.
- Управление подачей предложений сотрудников по улучшению бизнес-процессов.
- Разработка и внедрение системы целей и показателей для управления бизнес-процессами (в т.ч. KPI).
Платформой для реализации большинства функций Процессного офиса является среда моделирования, анализа и регламентации бизнес-процессов Business Studio.
Кроме того, Процессный офис может использовать, например, ПО Jira для управления задачами и проектами, а также BPMS (Elma, Comindeware и другие) для их автоматизации.
В своей работе Процессный офис может использовать несколько различных планов. В первую очередь, это План развития СУБП компании. Он формируется один раз в год после проведения оценки уровня зрелости СУБП, которая помогает выявить проблемы и наметить пути совершенствования СУБП в следующем году. Далее план может уточняться/корректироваться ежеквартально в зависимости от достигнутых результатов.
Следующий важный и основной документ – это План/отчет Процессного офиса. В него включаются следующие задачи:
- описание и анализ бизнес-процессов «Как есть»;
- разработка мероприятий по оптимизации бизнес-процессов, в том числе проектирование бизнес-процессов «Как должно быть» (промежуточный и перспективный варианты);
- разработка/актуализация регламентов и других внутренних нормативно-методических документов (ВНМД);
- отмена ВНМД;
- автоматизация бизнес-процессов в BPMS;
- проведение обучения и аттестации сотрудников (в области процессного управления);
- другие задачи.
При создании плана необходимо учитывать, что ресурсы сотрудников Процессного офиса ограничены. Целесообразно ввести нормативы трудоемкости выполнения соответствующих задач и планировать работу на их основе.
Поскольку фокус работы нацелен на бизнес-процессы, то ключевым понятием для создания нормативов Процессного офиса является понятие «Нормо-процесс» (термин введен автором статьи — Владимиром Репиным и активно используются в проектах командой BPM3.RU).
Для моделей в нотации BPMN можно привести следующее определение:
Нормо-процесс – это процесс, графическая схема которого содержит не более 12 задач, события, шлюзы, потоки информации/документов, информацию об используемых информационных системах и ресурсах.
Нормативное время создания модели в нотации BPMN для одного нормо-процесса «Как есть» может быть определено в пределах от 4 до 8 часов работы бизнес-аналитика. В этот время входят:
- подготовка к проведению моделирующей сессии (МС), в том числе анализ регламентирующих и рабочих документов по процессу;
- организация проведения МС;
- проведение МС длительностью около 1,5-2 часов;
- доработка модели бизнес-процесса после проведения МС и отправка на согласование участникам МС и заинтересованным руководителям;
- внесение изменений в модель процесса по результатам согласования
Норматив зависит от нескольких факторов, в первую очередь, — от квалификации бизнес-аналитика. Так же на трудоемкость влияют: требования к модели процесса (степень подробности его описания — требуемая аналитика), функциональные возможности используемого инструмента, степень вовлеченности экспертов в предметной области — руководителей и специалистов, принимающих участие в МС.
Кроме норматива для описания одного нормо-процесса могут быть определены еще нормативы для разработки и актуализации регламента, контроля качества проекта регламента и некоторые другие.
Формирование плана работы Процессного офиса должно выполняться с учетом доступного рабочего времени его сотрудников с использованием разработанных и утвержденных нормативов. Это очень важно для того, чтобы не перегружать работой бизнес-аналитиков и обеспечить высокий уровень качества моделей бизнес-процессов, проектов регламентов, планов мероприятий по оптимизации процессов, паспортов целей и показателей, учебных программ и т.п.
Вовлечение руководителей и специалистов
Одним из ключевых факторов успеха проекта внедрения СУБП является вовлечение руководителей и специалистов в «процессную работу». К числу эффективных методов вовлечения можно отнести:
- проведение учебно-практических сессий с руководством;
- обучение руководителей и специалистов по процессному управлению;
- участие в моделирующих сессиях;
- участие в «пилотных» проектах описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов;
- корпоративная wiki, «горячая линия» проекта;
- признание результатов (грамоты, денежные премии по результатам проектов и проч.).
- внедрение системы подачи предложений по улучшениям.
Процессный офис должен активно «продавать» внутри компании идеи, методы и результаты процессного управления, налаживать коммуникации с сотрудниками, информационно поддерживать изменения в процессах.
Риски проекта внедрения СУБП и компенсационные мероприятия
Проект внедрения СУБП, как части новой системы управления организацией, подвержен вполне типовым рискам, к числу которых можно отнести:
- неясное видение целей и целевого состояния и роли СУБП;
- отсутствие общего понимания целей у разных групп заинтересованных сторон;
- отсутствие у руководителей знаний и опыта в области процессного управления;
- отсутствие навыков процессного лидерства (процессное мышление, понимание технологий процессного управления, открытость, сотрудничество);
- недостаточная вовлеченность и мотивация сотрудников;
- сопротивление сотрудников изменениям.
В таблице 3 представлены риски, которые, на мой взгляд, являются ключевыми. Последствия реализации указанных рисков весьма печальны - увеличенные сроки проекта, формальное внедрение, охлаждения руководителей к методам процессного управления и, в итоге, тупик.
| Наименование риска | Последствия | Компенсационные мероприятия |
|---|---|---|
| Отсутствие четких целей и видения системы | Сроки. Формальное внедрение. Тупик. | Концепция и план внедрения СУБП. |
| Отсутствие вызова (Business Challenge) – важной для бизнеса стратегической задачи | Формальное внедрение. Охлаждение. | Стратегия, видение, бизнес-модель - «Пилотный» проект оптимизации с поддержкой Процессного офиса и применением методик СУБП. |
| Недостаточный ресурс | Длительные сроки. Минимальный результат. Охлаждение. Тупик. | Выделение адекватного ресурса. |
| Хождение по граблям | Сроки. Качество. Охлаждение. Тупик. | Привлечение экспертов |
| Перфекционизм | Длительные сроки. Охлаждение. Тупик. | Работа с ЛПР. Применение Agile. |
Чтобы избежать указанных выше рисков нужно, в первую очередь, сформулировать видение и цели внедрения СУБП в документе «Концепция внедрения...». Далее необходимо понять, какие бизнес-процессы для компании являются ключевыми в текущем контексте и зачем их нужно трансформировать. Проект внедрения СУБП должен помочь решить ключевые проблемы бизнеса (Business Challenge). Кроме этого, нужно выделить на проект адекватные ресурсы и привлечь экспертов (в штат или в качестве внешних консультантов) — носителей методологии и опыта внедрения в других компаниях.
Выводы
Структура плана проекта внедрения СУБП и сроки выполнения его этапов зависят от нескольких аспектов, в первую очередь, от размера организации, ее корпоративной культуры, сложившейся практики работы с бизнес-процессами.
Проект внедрения СУБП вполне реально выполнить за 8-10 месяцев. К этому сроку будут созданы основы системной практики управления бизнес-процессами, которую потом нужно будет развивать и совершенствовать.
При активном участии руководителей и вовлечении сотрудников, выделении адекватного ресурса, проект будет выполнен в срок с высоким качеством результатов.
Удачи во внедрении Системы управления бизнес-процессами на платформе Business Studio!
Апрель 2023 г.
Поделиться: