Сокращение численности персонала в условиях кризиса: формула или модель?

Владимир Репин

Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Член ABPMP Russia

Доцент

Консультант по управлению

Бизнес-тренер

Кандидат технических наук

В условиях кризиса сокращение численности персонала является одним из факторов выживания компании. Но необоснованное сокращение численности существенно увеличивает риски не выполнения процессов в срок и с нужным качеством. А это может привести к потере клиентов, сокращению выручки и, как следствие, к банкротству организации. Может ли руководитель опираться на простую формулу для расчета численности персонала? Какова вероятность принять неправильное управленческое решение? Как можно использовать процессный подход и имитационное моделирование бизнес-процессов для определения оптимальной численности персонала? В статье Владимира Репина обсуждаются эти вопросы на примере моделей процессов, разработанных в среде Business Studio 4.0.

Введение

Во время кризиса 2008 года многие компании существенно сократили численность персонала. Причем такие сокращения довольно часто проводились без какого-либо детального анализа. Руководители подразделений были вынуждены в сжатые сроки принять достаточно тяжелые решения по увольнению части своих сотрудников. Естественно, что после такой процедуры эффективность многих бизнес-процессов снижалась, страдало качество, повышались сроки производства продукции/услуг и т. д.

Сегодня, в 2015 году в условиях очередного кризиса ситуация такова, что задача оптимизации численности персонала является ключевой для любого бизнеса. Может ли руководитель опираться на простую формулу расчета численности, предложенную, например, нормировщиком? Каким методом можно воспользоваться, чтобы принять обоснованные решения? Давайте рассмотрим пример простого процесса и проанализируем ситуацию, которая вокруг него складывается.

«Простой» процесс

На рис. 1. показан простейший бизнес-процесс. Он заключается в том, что три сотрудника, находящиеся на различных должностях, последовательно выполняют три операции по созданию документа для внешнего заказчика: находят нужную информацию, подготавливают и передают заказчику некоторый документ. Каждая операция (согласно хронометражу) длится 10 минут. Заявки от заказчиков поступают равномерно с интервалом в 5 минут (всего около 2000 заявок в месяц). Получится ли у нас рассчитать на пальцах, сколько сотрудников нужно для подготовки документов? Основным ограничением является срок подготовки документа — «в течение 1 рабочего дня с момента подачи заявки». Давайте попробуем. Полезное время работы сотрудника — 22*8*60 минут = 10560 минут. Время, требуемое одному сотруднику для обработки заявки, составит 2000*10 минут = 20 000 минут. Очевидно, что нужно иметь двух сотрудников на должности, А, чтобы обработать все заявки.

Посмотрим теперь, что будет в реальной ситуации. Для этого опишем рассматриваемый бизнес-процесс и проведем его имитационное моделирование в среде Business Studio 4.0. Для начала, пусть на каждой должности находится по одному сотруднику.

Рис. 1. Пример имитации процесса. Февраль 2015 г. 1920 заявок, 3 сотрудника

Результаты имитации процесса показывают (см. рис. 1), что в феврале 2015 года на вход процесса поступило 1920 заявок. Из них только 958 (почти 50%) было выполнено к концу месяца. На первой операции процесса возникла очередь длинной 6 дней 16 часов. Наши расчеты «на пальцах» подтвердились. Давайте посмотрим, что будет, если увеличить численность всех сотрудников вдвое. На рис. 2. показаны результаты соответствующей имитации.

Рис. 2. Пример имитации процесса. Февраль 2015 г. 1920 заявок, 6 сотрудников

На рис. 2 видно, что практически все заявки были выполнены. Длина очереди почти нулевая. Это означает, что численность по два сотрудника на каждой должности является оптимальной численностью для получения результата данного процесса (документ выдается «в течение 1 рабочего дня с момента подачи заявки» и даже быстрее). При этом мы, конечно, не учитывали прогулы, пьянки и беременность.

Любой скажет, что такие расчеты легко сделать безо всякого описания и имитационного моделирования процесса. Безусловно, это можно сделать (в т. ч. учесть % неявки персонала на работу, беременность и другие факторы при помощи коэффициентов, как это делают опытные нормировщики). Но давайте посмотрим, можно ли будет так просто выполнить расчет в более реальной практической ситуации.

«Сложный» процесс

Усложним процесс следующим образом:

1. Заявки поступают неравномерно в течение дня;
2. Операции процесса выполняются не точно 10 минут, а их длительность имеет некоторое распределение (минимум — 6, максимум — 14 минут);
3. Существует определенный уровень «брака» при подготовке документов — 5% (выявляется потребителями при получении документов).

На рисунках 3, 4 и 5 показаны распределения соответствующих параметров, используемых при имитации.

Рис. 3. Распределение событий, запускающих процесс, по времени в течение дня

На рис. 3. видно, что пиковая нагрузка приходится на три часа дня.

Рис. 4. Распределение количества событий, запускающих процесс

В целом, распределения на рис. 3 и 4 подобраны так, чтобы общее количество заявок в месяц составляло около 2000, как и в предыдущем случае.

Рис. 5. Распределение времени выполнения операций (кроме проверки руководителем и клиентом)

На рис. 5. показано распределение времени выполнения операций процессов. Видно, что матожидание времени выполнения составляет 10 минут.

Вопрос. Кто-то может рассчитать «на пальцах» по простой формуле, сколько сотрудников потребуется для результативного выполнения такого процесса? Вряд ли… Кто-то скажет, что можно сделать расчет «по среднему», но он не будет учитывать пиковые нагрузки, которые для реального бизнеса и представляют наибольший интерес… И это только один простейший процесс. А сколько в организации сложных процессов? Обосновывая численность персонала по формуле, мы можем допустить ошибку, которая приведет либо:

• Потерям из-за избыточного количество сотрудников;
• Снижению результативности бизнес-процессов, недовольству клиентов и т. п.

Как видим, ни одна из указанных альтернатив нас не устраивает. Посмотрим, что покажет имитация процесса.

На рис. 6. показан пример имитационного моделирования с учетом указанных обстоятельств.

Рис. 6. Пример имитации процесса после усложнения ситуации. Февраль 2015 г. 2011 заявок, 6 сотрудников

На рис. 6 видно, что к сотруднику, выполняющему операцию «Находит нужную информацию» стоит очередь из заявок, длинна которой на конец месяца составляет немногим более 2 дней. Т. е. мы не выполняем требования «В течение 1 рабочего дня с момента подачи заявки». Попытаемся увеличить численность сотрудников до 9 человек.

На рис. 7. показаны результаты соответствующей имитации.

Рис. 7. Пример имитации процесса после усложнения ситуации. Февраль 2015 г. 1971 заявка, 9 сотрудников

На рис. 7 видно, что при численности 9 человек (3 человека на каждой должности), очереди заявок практически нет.

Давайте предположим, что нам удалось провести работы по улучшению процесса, которые обеспечили:

1. Сокращение среднего времени выполнения каждой операции процесса на 30%;
2. Сокращению уровня брака до 1%.

Результаты имитации оптимизированного процесса показаны на рис. 8.

Рис. 8. Пример имитации процесса после оптимизации. Февраль 2015 г. 1953 заявки, 9 сотрудников

На рис. 8. мы видим, что очереди вообще нет. В связи с этим возникает подозрение, что сотрудники недостаточно загружены работой. Действительно, если посмотреть график работы сотрудника, занимающего должность С (рис. 9) видно, что он недостаточно загружен в первой половине дня, т. е. до пиковой нагрузки. Возникают мысли, как организовать работу так, чтобы в первой половине дня выводить меньше сотрудников и устранить соответствующие потери. Но это уже совсем другая история…

Рис. 9. График загрузки сотрудника, занимающего Должность С

Выводы

В данной статье мне хотелось обратить внимание читателя на следующие моменты:

1. Определение численности персонала «на пальцах» (по формуле с коэффициентами) может приводить к ошибкам и, как следствие, к росту потерь. Необоснованное сокращение численности персонала может нанести вред организации;
2. Описание и анализ процессов (в т. ч. имитационное моделирование) дают возможность обосновать меры по их оптимизации;
3. Методы и инструменты описания и анализа процессов должны использоваться в организации единой командой, состоящей из:
   • Руководителей подразделений (постановка задачи, обеспечение информацией, организация работ, анализ процессов и принятие решений по оптимизации, организация и контроль реализации решений);
   • Бизнес-аналитиков (описание процессов, имитационное моделирование, анализ процессов, разработка мероприятий по оптимизации);
   • Специалистов по нормированию труда (сбор данных для формирования имитационной модели, анализ результатов имитации процесса, участие в разработке мер по оптимизации).

Опубликовано по материалам:
http://finexpert.ru/view/sokrashchenie_chislennosti_personala_v_usloviyakh_krizisa_formula_ili_model/883

Январь 2015 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Управление на высоких скоростях: процессный подход в гонке за лидерство в ритейле

Сборник «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития». Часть 2

Меняться правильно

От отдельных проектов организационного развития к созданию единой системы управления на основе процессной модели