Сегодня все компании мира, постепенно переходя к более совершенным и эффективным методам, ориентируются на методологии стратегического управления, включающие в себя множество различных рабочих, основных и вспомогательных инструментов. Одним из основных инструментов совершенствования управления является внедрение системы менеджмента качества (СМК). Не стало исключением и наше предприятие, отвечающее за перераспределение и транспорт электроэнергии в одном из регионов России. В этой статье хочется поделиться со специалистами и руководителями взглядом «изнутри» на происходившие у нас работы по проекту внедрения СМК, а главное — выводами, которые были сделаны по результатам реализации этого проекта.
Работы по внедрению СМК на нашем предприятии начались в декабре 2006 г. Это время можно считать началом перехода от функционального менеджмента к менеджменту, ориентированному на процессы и их качество.
Первым логичным шагом было создание Отдела менеджмента качества (ОМК). Сразу встал вопрос: каким образом формировать новый отдел? После недолгих обсуждений мы пришли к выводу, что главное требование к его будущим сотрудникам — понимание деятельности всей организации. В идеале человек должен ориентироваться: что будет, если внести изменение в отдельный
- Техническое (профильное);
- Экономическое;
- Техническое с опытом внедрения СМК.
В результате нескольких этапов конкурсных отборов в отдел были приняты четыре специалиста:
- Специалист из другого подразделения организации с опытом работы пять лет;
- Специалист с опытом внедрения СМК с 2001 г.;
- Экономист;
- Выпускник университета по специальности «Энергоснабжение промышленных предприятий».
Затем специалистами ОМК была выработана и утверждена высшим руководством Программа внедрения СМК (далее — Программа), которая предусматривала:
- Приобретение и освоение специализированного программного продукта;
- Разработку стандарта описания и управления процессами;
- Описание процессов;
- Разработку обязательных процедур, требуемых в стандартах ISO серии 9000;
- Проведение семинаров, тренингов и инструктажей для старта проекта по внедрению СМК.
Кроме того, в Программе были определены роли руководителей и разработчиков СМК. За каждым пунктом программы были закреплены должностные лица, отвечающие за этот пункт, за его описание и дальнейшее функционирование. Общую координацию работ осуществлял представитель руководства по качеству, официально назначенный директором организации. Выполнение работ по разработке и внедрению осуществлял ОМК.
В связи с трудоемкостью работ по описанию
Одним из ключевых вопросов описания
Схема 1. Модель типовых
Далее силами специалистов ОМК были разработаны правила описания процессов в виде документированной процедуры «Управление процессами». В этой процедуре расписаны этапы создания регламента процесса, приведена форма регламента, перечислены основные элементы описания
После утверждения процедуры ее разработчиком было проведено обучение команд процессов методам управления процессами, изложенными в процедуре.
В нашей организации было принято решение: графическое описание всех процессов (схемы 2, 3) осуществлять только силами специалистов ОМК для создания графических моделей в одном формате и исключения субъективного влияния сотрудников подразделений.
Схема 2. Пример графического описания процесса
Схема 3. Пример графического описания процедуры
Однако для разработки процессов необходимо и непосредственное участие специалистов с мест. Поэтому для описания каждого процесса были созданы рабочие группы, в которые назначены специалисты из всех структурных подразделений, участвующих в процессе:
- Из управления (специалисты уровня заместителя начальника отдела);
- Из производственных отделений (начальники технических отделов одного производственного отделения);
- Из районов (начальник и главный инженер одного из районов).
Всего в рабочих группах работало 411 человек. В каждой группе был, как минимум, один специалист ОМК, который и заносил схематическую модель в Business Studio, а также консультировал сотрудников рабочей группы.
Подход к созданию модели
- Разработка в рамках рабочей группы графической модели отдельного процесса, без учета взаимосвязей с другими процессами;
- Последующая взаимоувязка процессов друг с другом.
Начальником ОМК по согласованию с представителем руководства по качеству были разработаны планы деятельности рабочих групп, сроки локального описания процессов (
К концу первой встречи рабочих групп был готов проект графического описания конкретной модели процесса; назначены члены рабочей группы, ответственные за доработку; определен круг вопросов, требующих доработки и уточнения.
Далее происходила доработка графической модели процесса ответственными членами рабочей группы. Параллельно шло и описание основных процедур СМК.
После описания всех процессов с помощью системы Business Studio была произведена их взаимоувязка друг с другом. При этом специалисты различных направлений легко понимали «не свои» процессы, не требовалось дополнительных разъяснений со стороны ОМК, так как принципы описания были одинаковы и сотрудники сами без труда могли понять смежные процессы. Это сильно облегчило дальнейшую работу.
Следует отметить, что наиболее существенным преимуществом Business Studio была возможность формировать уже готовые регламенты процессов самой программой в формате Microsoft Word. Мы только изменили внешний вид шаблона под свои требования, а все регламенты были сформированы по одной схеме автоматически (схема 4).
Схема 4. Пример регламента процесса в формате Microsoft Word
Всего у нас получилось 14 регламентов процессов и 27 регламентов подпроцессов. Созданные регламенты процессов и подпроцессов утвердил руководитель организации после согласования с исполнителями. Бумажные учетные экземпляры регламентов процессов и подпроцессов были направлены всем задействованным подразделениям и должностным лицам.
В регламентах были отражены:
- Цели процесса;
- Определение контрольных точек и установление показателей результативности процесса;
- Разработка Плана мероприятий по достижению целей;
- Выполнение Плана мероприятий выполнения процесса;
- Измерение целей процесса с установленной периодичностью;
- Контроль за выполнением Плана мероприятий;
- Проведение анализа по достижению целей;
- Разработка мероприятий по устранению причин недостижения;
- Разработка мероприятий по улучшению процесса.
Первые результаты мониторинга процессов появились через полгода после утверждения Регламентов процессов.
Так выглядел основной этап внедрения СМК. Подводя итоги проекта, можно сделать вывод: для организации проект оказался очень полезным, особенно для осознания правильных подходов к эффективному управлению компанией. Традиционно руководители видят любую деятельность только «сверху», укрупненно, но иногда
При декомпозиции большинства процессов и установления взаимосвязи между подпроцессами мы достигли того, что на нижних пластах можно было измерить показатели выполнения деятельности и «вытащить их наверх». Стало наглядно видно, какое именно место отведено каждому сотруднику, как можно измерить результаты, проследить тенденции и уже заранее с помощью модели пробовать изменять и улучшать деятельность. Руководство
Хотя на этапе внедрения СМК описание практически всех
Со временем некоторая часть регламентов процессов была аннулирована. Эти процессы при постоянном мониторинге не вызывали проблем, но зато были описаны несколько других, проблемных подпроцессов. И сейчас, если в организации возникает проблема, ее стараются описать графически, выделить точки контроля и установить критерии результативности для постоянного мониторинга и выявления «узких мест».
Позднее, когда было принято решение объединить процессы уже нескольких распределительных сетевых компаний воедино, наша организация с легкостью сделала свою часть работы, так как у нас уже был наработан опыт описания процессов, создания регламентов процессов и управления ими.
* Формирование типовой структуры и
Апрель 2010 г.
Поделиться: