Заметки о бирюзовой парадигме

Об эффективности по сравнению с другими организационными парадигмами

Несомненный плюс бирюзовой парадигмы — это принцип постоянного развития. Удивительно, но в этой парадигме сотрудники имеют резерв рабочего времени именно для этой деятельности! Помимо этого, любой сотрудник имеет право выполнять любую необходимую работу: от управления финансами до закупки необходимых средств производства.

Но возникает вопрос: а с каким качеством? И не страдает ли общая производительность от того, что сотрудники перестают выполнять специализированную функцию и должны переключаются между разными обязанностями? На первый взгляд, очевидно, что страдает и качество, и производительность. Ведь многие функции требует специальных знаний.

Рассмотрим, например, роль бизнес-архитектора, проектирующего технологии деятельности. Это роль требующая особых компетенций. Сложно ожидать что на нее подойдет любой сотрудник — нужны люди, склонные к инженерной деятельности. Если таковых в команде не окажется, то и решения будут вырабатываться соответствующие. В бирюзовых организациях эта проблема может быть решена через внутреннее консультирование со стороны сотрудников других команд, обучение (которое сотрудники могут заказывать и проходить самостоятельно) и найм людей в команду с необходимыми компетенциями. Адекватный ситуации способ получения необходимых компетенций команда выбирает самостоятельно.

Но бирюзовые организации восполняют возможные потери эффективности ощущением свободы и счастья от выполняемой работы и возможности брать на себя любые обязанности. А счастливый человек, очевидно и работает продуктивнее. А с развитием вообще получается интересная вещь.

В бирюзовой организации в развитие вовлечены все члены команды: они и генерируют предложения, и разрабатывают технологии деятельности, и осуществляют изменения. В классической же организации развитием либо не занимаются вообще, либо занимается выделенная группа сотрудников — отдел оргразвития. В последнем случае предположим, что сотрудники отдела вырабатывают наилучшие решения по оптимизации или развитию. Но интенсивность их инициатив зависит от их пропускной способности, которая естественно довольно ограничена. В этом плане, бирюзовые организации вырываются вперед за счет количества шагов по развитию, пусть даже не самых оптимальных: в бирюзовых организациях развитие происходит постоянно и везде.

Также на скорость развития влияет отсутствие контроля. Это оказывается лучше, чем трата денег и времени на работу контролирующих структур.

О проектировании

Бирюзовые организации — это динамично развивающиеся организации. Этот тезис приводит к подмене понятий некоторыми адептами «бирюзовщины», когда они говорят, что изменения нужно внедрять быстро, а долгие размышления и описания — не нужны.

Во-первых, судя по книге Лалу, какая-то формализация работы остаётся:

Во-вторых, уже много раз пройдено (последний раз в SСRUM), что сложные системы на протяжении всего своего жизненного цикла (проектирование, создание, развитие, обслуживание) требуют проектирования архитектуры и наличия ее описания на каждом этапе жизненного цикла. Иначе систему просто не построить, а если и построить, то неминуемы проблемы в функционировании системы, ее обслуживании и развитии. Также для правильного проектирования нужно знать предисторию системы, возможности, ограничения и перспективные требования к ней. Эта информация должна где-то хранится.

Отсутствие классической оргструктуры

Соглашусь, что группировка сотрудников в иерархические подразделения с руководителями изжила себя. В текущей парадигме зачастую руководитель становится центром вселенной: планирует и контролирует деятельность сотрудников, выдает задания, продвигает по службе, назначает зарплаты. А также, если у него еще остается время, занимается проектированием технологий деятельности. Но зачастую времени уже не остается...

В бирюзовой парадигме используется группировка сотрудников вокруг определенной деятельности. Для сложной деятельности, которая может быть представлена в виде иерархии, команды также могут быть вложены друг в друга (соответствует принципам холакратии).

Области применения

Автор считает, что бирюзовая парадигма может быть применена в компании любой отрасли. Но на мой взгляд стоит добавить следующие ограничения области применения:

1. Возможностью найти персонал, разделяющий цель организации. Например, можно ли найти человека на роль ассенизатора, разделяющего цель организации?
2. Возможностью найти персонал в определенном регионе с необходимыми качествами (инициативность, ответственность).
3. Прибыльность компании (хотя бы в перспективе) должна быть достаточной, чтобы «самые низкооплачиваемые сотрудники получали достаточно для покрытия базовых потребностей (по Маслоу, уровня самоактуализации человек может достичь только при условии, что его базовые потребности удовлетворены)».

Сегодняшняя реальность

Бирюзовая парадигма выглядит достаточно интересной, но ее воплощение целиком и полностью зависит от всех сотрудников организации. Возможно ли каждой существующей организации найти себе людей с необходимыми качествами? Сколько времени это займет? Ответы, на мой взгляд, очевидны.

В качестве более реалистичной парадигмы я бы предложил следующую, над которой размышляю уже давно. Основные принципы данной парадигмы:

1. Иерархия подразделений (команд) строится, там, где это возможно, на основе иерархии деятельности. (Мысль не новая, об этом, например, говорил в начале 2000х еще Тимур Кадыев применительно к кросс-функциональным процессным командам).
   Таким образом, одна команда отвечает за связный кусок деятельности: от входа — до результата.
2. Позиции руководителей сохраняются, но получают новый смысл: руководитель в первую очередь должен быть ответственным за развитие — архитектором в рамках своего подразделения и выполняемой деятельности. Руководители специально подбираются на должность с необходимыми компетенциями архитектора.
   Этим убирается спонтанность, которая есть в бирюзовой организации: то ли будут люди заниматься развитием — то ли не будут; то ли хватит у них квалификации для этого — то ли не хватит. А также убирает время, необходимое для «раскачки» команды и запуска деятельности по развитию.
3. Все желающие сотрудники подразделения широко вовлекаются в развитие (Это тоже не новая мысль, а принцип из LEAN). Как минимум, они должны генерировать предложения и сообщать о проблемах в текущей организации деятельности. Как максимум — быть членами рабочих групп по проектированию и внедрению изменений.

Думаю, что такая парадигма для многих организаций будет единственной альтернативой. А для некоторых — промежуточным эволюционным шагом на пути к бирюзовой парадигме.

Ноябрь 2021 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Построение верхнероувневой модели деятельности компании на основе принципов системной инженерии. Глава 1. Процессы или функции?

Построение верхнеуровневой модели деятельности компании на основе принципов системной инженерии. Глава 2. Делим организацию на части

Построение верхнеуровневой модели деятельности компании на основе принципов системной инженерии. Глава 3. Фреймворк деятельности компании

Суть организационного развития