27-28 июля 2023

Виктор Волонтей
Управляющий партнер и руководитель компании «Правила бизнеса»

При создании бизнес-архитектуры многие компании приступают к проектированию деятельности по оргразвитию в последнюю очередь или ограничиваются подготовкой модели регламентации процессов. Какие риски это несет? Как не оставить за скобками важные аспекты оргразвития и не превратить эту работу в формальность? 

В кругу экспертов попытаемся ответить на эти вопросы и обсудить подходы к созданию референтной модели деятельности по оргразвитию. Для этого нам предстоит сформулировать:

• минимальные условия, при которых возможно эффективное оргразвитие;

• ключевые результаты / выходы оргразвития;

• корректное распределение ответственности за оргразвитие;

• рабочую технологию определения процессов оргразвития.

Наталья Осипенко
Руководитель Службы методологии бизнес-процессов НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ»

В последнее время организации и команды развития оказались в условиях беспрецедентных изменений внешней среды.

• Как усилить возможности организации на 4 уровнях: Процессы, Команда, Лидеры и Культура?

• Какие качества в период высокой турбулентности необходимы лидеру и его команде, и зачем?

• Как бороться с тревожностью и выгоранием в условиях постоянных изменений среды?

• Как создать и поддерживать культуру недирективного стиля управления? Как добиться синергетического эффекта от совместной работы разных личностей?

• Как работать с паттернами, мешающими эффективно развиваться?

Вячеслав Кормилицин
Директор по инновационному и технологическому развитию Холдинг «Швабе»

В фокусе доклада обсуждения:

• Как правильно трансформировать запросы рынка в требования к новым продуктам?

• Как управлять проектом в условиях высокой неопределенности?

• Как организовать эффективную работу служб R&D?

• Участникам встречи предстоит выработать эффективные методы и инструменты управления отклонениями и несоответствиями проекта.

Игорь Лозовицкий
Руководитель компании Lozovitskiy.ru

Как показывает практика, в проектах автоматизации 2/3 задач лежат в области управленческого, а не ИТ-консалтинга. Среди важных проблем, с которыми сталкиваются организации при внедрении ИТ-решений выделим следующие:

• бизнес зачастую не умеет формировать техническое задание на автоматизацию и ждет "чуда" от автоматизатора;

• в команде проекта в должной степени не учитывается разница мировозрения и компетенций бизнеса и ИТ, что мешает общему успеху;

• внедрение ИТ-решений не базируется на потребностях бизнеса, а сфокусировано на критерии "как проще и дешевле".

Целевым решением дискуссии будет выработка референтного перечня задач в рамках проекта автоматизации, выделение приоритетов и распределение ответственности между участниками.

Михаил Ермолаев
Управляющий партнер консалтинговой компании ТОО «GAB – group of outsourcing companies»

Одна из главных задач организационного развития заключается в управлении изменениями, в том числе снижении сопротивления людей. Сопротивление оказывает не конкретный человек, а целое подразделение или организационная группа (проектные команды, неформальные группы), наделённые собственной субкультурой.

Проблема состоит в том, что субкультуры дифференцированы по функционально-профессиональному признаку и зачастую имеют большую разницу в способах мышления и логике принятия решений. Для того, чтобы обеспечить "приживаемость" измененений, необходимо выстроить систему интегрированных субкультур.

В связи с этим, встает несколько вопросов:

• Как интегрировать между собой различные функциональные субкультуры?

• Какой должна быть модель управления субкультурами?

• Какими должны быть базовые ценности и установки субкультуры, превентивно готовой к изменениям?

Андрей Бессараб
Руководитель Центра экспертизы по оптимизации процессов АО «ОТП Банк»

• Нормирование массовых ролей: ручное или автоматическое?
• Мониторинг численности массовых ролей: как обеспечить качество данных?
• Прогнозирование численности персонала: подход и инструменты
• Управление численностью немассовых ролей: какой подход выбрать?

Равиль Басыров
Управляющий директор ООО «БиПиэМ мастер»

Карта клиентского пути (Customer journey map), как один из инструментов повышения эффективности бизнеса, позволяет выявить незакрытые потребности клиентов, неэффективность процессов, проблемы синхронизации в работе подразделений. С помощью этого инструмента продуктовая команда может получить картину пути клиента и выработать перечень рекомендации: как легче прийти к единому пониманию приоритетов и сосредоточиться на достижении бизнес-целей. 

В ходе дискуссии обсудим:

Дмитрий Пинаев
Генеральный директор ГК «Современные технологии управления»

Моделирование онтологий – ключ к построению адекватного средства моделирования реальности. Так, например, графические нотации моделирования не существуют сами по себе. За ними скрываются (должны скрываться) грамотные выверенные онтологии. Создание таких онтологий – сама по себе нетривиальная задача, требующая привлечения логики и прочих наук, занимающихся исследованием реальности (физика, психология, гносеология, теория деятельности и пр.)

Дополнительную сложность привносят альтернативные и, в определенной мере, конкурирующие онтологии от разных организаций (The Open Group, ISO и пр.).

В докладе будут показаны новые возможности Business Studio для неграфического моделирования. 

Обсудим с экспертами возможность создания редактора онтологий, доступного для неподготовленных пользователей.